En 2026, le retail media regorgede données, mais souffre d'un manque de cohérence opérationnelle.C'est précisément dans les lacunes entre les silos de données que l'on constate une perte de performance.
Alors que les réseaux de médias de détail ne cessent de se multiplier, les équipes publicitaires sont confrontées à un défi de plus en plus complexe : davantage d'outils, davantage de tableaux de bord analytiques et davantage de règles à maîtriser, tant sur les plateformes des détaillants que sur leurs propres systèmes internes. Les données publicitaires, les données de vente, les indicateurs de stock et le contexte de merchandising coexistent dans des environnements distincts et communiquent rarement sur la même longueur d'onde.
Ce décalage rend étonnamment difficile de répondre à deux questions essentielles :
- Où devrais-je investir ? Lorsqueles rapports ne sont pas harmonisés entre les différents détaillants, comparer les performances des campagnes — sans parler de répartir le budget en toute confiance — relève du hasard.
- Quelles références permettront d'obtenir les meilleurs résultats commerciaux ?Le produit que vous mettez en avant est-ilréellement en stock ? La page de détail du produit est-elle optimisée pour la conversion ? Quelle sera probablement la marge une fois la vente conclue ?
Ce guide analyse le coût réel de la fragmentation des médias de détail — ce que nous appelons la « taxe de cloisonnement » — ainsi que les mesures concrètes mises en œuvre par les grandes marques pour la réduire, notamment en connectant les données, en harmonisant le reporting et en alignant les équipes sur des objectifs commerciaux communs.
Qu'est-ce que la fragmentation des médias ?
On parle de fragmentation des médias lorsque les plateformes, les données et les processus sur lesquels s'appuient les équipes pour planifier, mettre en œuvre et évaluer les médias de détail ne sont pas coordonnés entre eux, ni avec l'ensemble des opérations commerciales.
La tendance s'accélère. Les dépenses en retail media devraient augmenter de 15 % par an pour atteindre 230 milliards de dollars d'ici2028. Mais cette croissance des investissements ne s'est pas accompagnée d'une plus grande clarté opérationnelle. Résultat : davantage de données, davantage d'outils, davantage de rapports… et moins de visibilité sur ce qui fonctionne réellement.
Trois facteurs structurels sont à l'origine de cette situation :
- Les « jardins clos » des détaillants, qui protègent les données de première main mais limitent l'interopérabilité, transformant ainsi chaque réseau en un silo médiatique à part entière.
- Des piles technologiques cloisonnéesqui résolvent des problèmes isolés sans intégrer les données ni rationaliser les flux de travail à l'échelle de l'ensemble des opérations commerciales.
- Des cloisonnements organisationnelsdans lesquels les équipes chargées des médias, des ventes, du merchandising et des opérations fonctionnent avec des objectifs, des outils et des critères de réussite distincts.
« Prenez les marques de taille moyenne et les marques émergentes : elles mettent en place une stratégie unique et une équipe soudée, centrée sur le consommateur. Elles font plus avec moins de moyens, mais elles se démarquent bien davantage sur le marché. »
Wendy Salisko —Cofondatrice, Wade
Pourquoi la fragmentation du paysage médiatique s'accélère en 2026
Les détaillants ont développé des activités médiatiques en s'appuyant sur leurs propres données clients, et ces données constituent désormais une source de revenus essentielle qu'ils s'efforcent activement de développer. À mesure que leur offre s'étend des publicités de recherche en fin de parcours d'achat aux vidéos couvrant l'ensemble du parcours, en passant par les placements dans les applications et les affichages en magasin, l'écosystème de chaque détaillant gagne en sophistication et se distingue davantage.
Des segments d'audience uniques, des cadres de mesure propriétaires et des mécanismes d'enchères variés constituent autant d'atouts pour les annonceurs qui élaborent des stratégies adaptées à chaque détaillant. Mais pour les équipes chargées de gérer des campagnes sur plusieurs réseaux, ces mêmes différences sont source de réelles difficultés opérationnelles :
- Des indicateurs incohérents qui ne peuvent pas être comparés directement
- Des processus de travail identiques, repensés entièrement pour chaque détaillant
- Une incrémentalité pratiquement impossible à prouver sur l'ensemble des canaux
- Une visibilité limitée sur les performances globales des campagnes sur toutes les plateformes
Les écosystèmes propres à chaque enseigne accentuent cette fragmentation du paysage médiatique, mais lorsque les équipes travaillent également en silos en interne, cela ne fait qu'aggraver le problème.
Identification des silos de données dans les domaines des médias, du commerce et des opérations
On parle de « silo de données » dès lors que des informations sont créées, stockées ou analysées de manière isolée, sans lien avec les systèmes et les décisions qu’elles devraient éclairer. Dans le commerce de détail, ce phénomène touche toutes les fonctions :
- Les équipes médias optimisentleurs campagnes en fonction des indicateurs clés de performance (KPI) des plateformes, sans avoir de visibilité sur les niveaux de stock, l'état de préparation des pages de produit (PDP) ni la contribution à la marge.
- Les équipes commerciales et de commerce électronique suiventle chiffre d'affaires et les parts de marché sans disposer d'informations permettant de déterminer quelles campagnes ont généré une augmentation de la demande.
- Les équipes chargées du merchandising et de la chaîne d'approvisionnement gèrentles prévisions et les stocks sans avoir connaissance des actions promotionnelles prévues ni des investissements publicitaires.
Lorsque ces fonctions fonctionnent de manière indépendante, les données doivent être regroupées ou harmonisées manuellement a posteriori, ce qui entraîne des retards, des erreurs et des décisions prises sur la base d'informations incomplètes.
Comment la fragmentation nuit aux performances
« La fragmentation est un véritable casse-tête. C'est un inconvénient pour une entreprise, mais c'est aussi un frein à son développement — et ce frein ne fera que s'accentuer à mesure que les investissements augmenteront. »
Luke Balestri —Responsable des solutions d'entreprise pour l'Amérique du Nord,Pacvue
La fragmentation ne se limite pas à un simple défi opérationnel : elle freine les performances. Les équipes publicitaires optimisent leurs campagnes sans disposer ni d'une vision globale du contexte commercial, ni d'une vue d'ensemble couvrant l'ensemble des détaillants. En conséquence, les décisions en matière de planification et de budgétisation manquent leur cible.
Un ROAS élevé peut masquer de faibles résultats commerciaux
Le ROAS tel qu'il est rapporté par les plateformes est l'un des indicateurs les plus couramment utilisés dans le domaine du retail media — et l'un des plus trompeurs lorsqu'il est utilisé isolément. Une campagne peut afficher un ROAS élevé de manière constante tout en faisant la promotion de produits à faible marge, en mettant en avant des articles dont la disponibilité est limitée ou en captant des ventes qui auraient de toute façon été réalisées de manière organique.
Lorsque les décisions en matière de médias sont prises sans tenir compte des données relatives aux stocks, aux marges ou aux prix, elles visent souvent à optimiser un objectif erroné : l'efficacité dans un tableau de bord de reporting plutôt que la rentabilité etla croissanceprogressive de l'entreprise.
Le décalage entre les indicateurs médiatiques et les résultats commerciaux
Le problème est plus profond et d'ordre structurel. La plupart des équipes publicitaires sont évaluées sur la base d'indicateurs clés de performance (ROAS, CPC, taux de conversion) propres à la plateforme, tandis que la santé commerciale de l'entreprise est suivie par un tout autre groupe de personnes utilisant des données différentes. Ces deux mondes ne se croisent que rarement, et souvent trop tard, une fois que le mal est fait.
« Tout le monde se concentre sur les indicateurs clés de performance (KPI) de la plateforme au lieu de se concentrer sur les résultats commerciaux communs. »
Kavita Cariapa—Responsable des médias commerciaux pour la région EMEA chez Dentsu
Pour y remédier, il ne suffit pas de disposer de meilleurs outils de reporting. Il faut que les équipes s'accordent sur des définitions communes de la réussite et qu'elles relient les données qui permettent à ces définitions communes d'exister.
Quand les silos de données posent de réels problèmes
Les problèmes liés à la fragmentation se manifestent à tous les niveaux : exécution, évaluation et planification :
- La mise en œuvre est fragmentée d'un détaillant à l'autre
Les campagnes qui s'étendent sur plusieurs systèmes de détaillants sont difficiles à lancer, à déployer à grande échelle et à optimiser, car elles ne disposent pas d'une couche de contrôle unifiée.
- La planification manque de cohérence et la budgétisation est réactive
Les prévisions sont établies sans tenir compte des signaux liés à la demande ou aux stocks. Parallèlement, les budgets sont ajustés en fonction du ROAS par canal plutôt que de la rentabilité, de l'effet de levier et de l'impact global, car les données internes sont elles aussi fragmentées.
- Les mesures ne sont pas cohérentes
En l'absence de rapports centralisés, il est impossible de comparer les performances des plateformes, l'attribution est incohérente et il est difficile d'évaluer les performances globales des différents canaux.
« Nous devons mettre en place des indicateurs qui reflètent réellement le parcours du consommateur. Et nous devons orienter nos dépenses de manière à influencer le comportement des consommateurs, et pas seulement à favoriser la conversion. Si nous considérons nos dépenses médias uniquement sous l'angle de la conversion, nous passons à côté d'une grande partie de ce que cet argent est réellement censé accomplir. »
Luke Balestri —Responsable des solutions d'entreprise pour l'Amérique du Nord,Pacvue
La « taxe sur les silos » : quantifier le coût de la fragmentation
La « taxe du silo » correspond à ce que vous payez lorsque toutes les équipes affichent des résultats positifs, mais que l'entreprise dans son ensemble sous-performe. Il s'agit du coût cumulé des systèmes cloisonnés, des incitations mal alignées et des freins opérationnels — et ce coût est plus élevé que ne le pensent la plupart des équipes.
Contrairement à l'inefficacité générale, la « taxe du silo » est quantifiable. Elle se manifeste dans quatre domaines précis :
- Des ventes menacées par des lacunes dans la mise en œuvre : ruptures de stock, perte de la « Buy Box » et problèmes de contenu qui réduisent le taux de conversion avant même que les dépenses publicitaires aient eu le temps de porter leurs fruits.
- Des dépenses publicitaires inefficaces dues à un manque de cohérence : un budgetalloué à des produits qui ne sont pas prêts à générer des conversions, diffusés sur des plateformes dont les bases ne sont pas encore en place.
- Les freins liés à la fragmentation des flux de travail :cycles de reporting manuels, retards dans les décisions d'optimisation et processus redondants entre les équipes.
- Des pertes de bénéfices persistantes à tous les niveaux de l'entreprise : rétrofacturations, incohérences tarifaires et revenue recovery s'accumulent au fil du temps.
« Ce n’est pas seulement un problème de données — c’est vraiment, sincèrement, un problème structurel. Le cloisonnement est le fruit de la structure organisationnelle, mais l’écosystème des détaillants ne fait que le renforcer ; à cela s’ajoute l’écosystème des agences, et au final, tout le monde est débordé, car personne n’est vraiment en mesure de prendre les choses en main et de résoudre le problème. »
Wendy Salisko—Cofondatrice, Wade
Le calculateur de coûts liés à la fragmentationPacvueest un outil qui évalue le coût de la fragmentation et des silos au sein de votre entreprise, afin d'estimer de manière concrète, en dollars, les pertes de revenus, les dépenses inutiles, les coûts opérationnels et les pertes de bénéfices. Il constitue un point de départ utile pour les équipes chargées d'élaborer une analyse de rentabilité en faveur de l'interconnexion des opérations.
De la fragmentation à l'avantage concurrentiel
Résoudre le problème de la fragmentation, ou en atténuer les effets, peut conférer aux marques un avantage concurrentiel par rapport à celles qui sont encore aux prises avec des processus obsolètes et des modèles opérationnels dépassés.
« Il ne s'agit pas de dépenser plus que vos concurrents. Ce qui compte vraiment, c'est de disposer d'un modèle et d'une structure qui vous permettent d'être tous connectés comme un seul et même ensemble et d'analyser en toute fluidité de nouveaux indicateurs. »
Wendy Salisko—Cofondatrice, Wade
À quoi ressemble une stratégie de commerce et de médias connectés
Pour rapprocher le commerce et les médias, il faut d'abord identifier les lacunes existantes et les problèmes qu'elles engendrent. Une approche intégrée implique :
Coordination de la stratégie médiatique
- Tirer parti des atouts de chaque canal etélaborer des stratégies publicitaires couvrant l'ensemble du parcours client
- Comprendre comment les canaux interagissent pour générer des résultats commerciaux qui vont au-delà du ROAS (tels que la rentabilité, l'effet de levier réel, l'impact global)
- Gérer plusieurs réseaux de gestion des risquestout en comparant leurs performances sur un pied d'égalité
« Nous constatons que de plus en plus de marques ont tendance à investir de manière excessive dans la phase de capture de la demande au sein de l'entonnoir, au détriment de la création de la demande — et c'est précisément là que nous devons vraiment commencer à redynamiser les médias et à tout mesurer de manière globale. »
Kavita Cariapa —Responsable des médias commerciaux, EMEA, Dentsu
Jonction de flux de données internes
- Éliminer les écarts de stock et clarifier la disponibilité
- Rendre les indicateurs commerciaux visibles pour le service marketing (prix, disponibilité du contenu, statut de la Buy Box et rentabilité par référence)
- Obtenir une vue d'ensemble unique des principaux facteurs de performance
Prise de décision plus rapide et optimisation
- Utiliser des signaux en temps réel pour réduire le décalage entre l'analyse et l'action grâce àune automatisation basée sur l'IA.
- Mettre en œuvre la segmentation par tranche horaire, des optimisations basées sur des règles et une gestion automatisée du budget pour l'ensemble des campagnes, afin que les équipes consacrent moins de temps aux décisions courantes et davantage à la stratégie.
- Simplifier l'accès aux outils de données propriétaires des détaillants sans que les équipes aient à travailler au sein de chaque plateforme native.
« Rapidité, agilité : voilà ce que l'on gagne à faire tomber ces cloisonnements. »
Kavita Cariapa —Responsable des médias commerciaux, EMEA, Dentsu
Dans notre récente interview «Women in Commerce», Gabi Viljoen, vice-présidente et responsable du commerce électronique chez Nestlé Health Science, aborde certains desdéfis liés aux modèles opérationnels cloisonnés.
Transformer la fragmentation en avantage concurrentiel en 2026
Le retail media va continuer à se développer, et sa complexité s'accroîtra parallèlement. Les marques qui continueront à fonctionner avecdes silos de donnéesse retrouveront face à davantage de données, d'outils et de rapports, mais aussi à un manque de clarté, à des prises de décision plus lentes et à des résultats commerciaux moins bons.
Unsystème d'exploitation multimédia et commercial basé sur l'IAchange la donne. En unifiant les données médiatiques, commerciales et opérationnelles, il élimine les approximations et replace les décisions dans un contexte commercial concret. Les équipes partagent des objectifs liés à la rentabilité,à l'effet d'incrémentalité et àl'impact global. Lorsque les marges sont sous pression et que la concurrence s'intensifie, un modèle opérationnel connecté offre un avantage indéniable.
