En 2026, los medios minoristas estaránrepletos de datos, pero desconectados a nivel operativo.Las brechas entre los silos de datos son precisamente donde se pierde rendimiento.
A medida que las redes de medios minoristas siguen multiplicándose, los equipos de publicidad se enfrentan a un reto cada vez mayor: más herramientas, más paneles de informes y más normas que gestionar, tanto en las plataformas de los minoristas como en sus propios sistemas internos. Los datos publicitarios, los datos de ventas, las señales de inventario y el contexto de comercialización se encuentran en entornos separados y rara vez hablan el mismo idioma.
Esa desconexión hace que resulte sorprendentemente difícil responder a dos preguntas fundamentales:
- ¿Dónde debería invertir? Cuandolos informes de los distintos minoristas no son coherentes, comparar el rendimiento de las campañas —por no hablar de distribuir el presupuesto con seguridad— se convierte en una lotería.
- ¿Qué referencias generarán los mejores resultados comerciales?¿El producto que estás anunciando estárealmente en stock? ¿Está optimizada la página de producto para la conversión? ¿Cuál será probablemente el margen una vez realizada la venta?
Esta guía analiza el coste real de la fragmentación de los medios minoristas —lo que denominamos el «impuesto del silo»— y las medidas prácticas que están adoptando las marcas líderes para reducirlo mediante la conexión de datos, la unificación de los informes y la coordinación de los equipos en torno a objetivos comerciales comunes.
¿Qué es la fragmentación de los medios?
La fragmentación de los medios se produce cuando las plataformas, los datos y los flujos de trabajo en los que se basan los equipos para planificar, ejecutar y medir los medios minoristas están desconectados entre sí, y del conjunto de las operaciones comerciales.
El ritmo se está acelerando. Se prevé que la inversión en medios minoristas crezca un 15 % anual, hasta alcanzar los 230 000 millones de dólares en2028. Sin embargo, el aumento de la inversión no ha ido acompañado de una mayor claridad operativa. El resultado: más datos, más herramientas, más informes... y menos capacidad para ver qué es lo que realmente funciona.
Hay tres factores estructurales que impulsan esta situación:
- Los «jardines vallados» de los minoristas, que protegen los datos propios pero limitan la interoperabilidad, convirtiendo cada red en un silo de medios independiente.
- Pilas tecnológicas inconexasque resuelven problemas aislados sin integrar datos ni optimizar los flujos de trabajo en el conjunto de la operación comercial.
- Compartimentos estancosen los que los equipos de comunicación, ventas, merchandising y operaciones trabajan con objetivos, herramientas y criterios de éxito distintos.
«Si nos fijamos en las marcas medianas y emergentes, vemos que están creando una estrategia única y un equipo cohesionado en torno al consumidor. Están consiguiendo más con menos inversión, pero están obteniendo resultados mucho mejores en el mercado».
Wendy Salisko —Cofundadora de Wade
Por qué el panorama mediático fragmentado se está acelerando en 2026
Los minoristas han creado negocios de medios basándose en sus propios datos de compradores, y esos datos constituyen ahora una fuente de ingresos fundamental que están ampliando de forma activa. A medida que el inventario pasa de los anuncios de búsqueda en la parte inferior del embudo a los vídeos en todo el embudo, las inserciones en aplicaciones y la publicidad en tiendas físicas, el ecosistema de cada minorista se vuelve más sofisticado y distintivo.
Los segmentos de audiencia exclusivos, los marcos de medición propios y las distintas mecánicas de subasta son características que permiten a los anunciantes desarrollar estrategias específicas para cada minorista. Sin embargo, para los equipos que gestionan campañas en múltiples redes, esas mismas diferencias generan dificultades operativas reales:
- Métricas incoherentes que no se pueden comparar directamente
- Flujos de trabajo duplicados que se han rediseñado desde cero para cada minorista
- El incremento, algo casi imposible de demostrar en todos los canales
- Visibilidad limitada entre plataformas sobre el rendimiento conjunto de las campañas
Los ecosistemas propios de cada minorista acentúan esta fragmentación del panorama mediático, pero cuando los equipos también trabajan de forma aislada a nivel interno, el problema se agrava.
Identificación de silos de datos en los ámbitos de los medios de comunicación, el comercio y las operaciones
Se produce un «silo de datos» siempre que la información se crea, almacena o analiza de forma aislada, sin conexión con los sistemas y las decisiones a las que debería servir de base. En el comercio minorista, esto se da en todas las funciones:
- Los equipos de medios optimizanlas campañas en función de los indicadores clave de rendimiento (KPI) de las plataformas sin tener una visión clara de los niveles de inventario, la disponibilidad de las páginas de producto (PDP) ni la contribución al margen.
- Los equipos de ventas y comercio electrónico realizan un seguimiento delos ingresos y la cuota de mercado sin saber qué campañas generaron un aumento de la demanda.
- Los equipos de comercialización y de la cadena de suministro gestionanlas previsiones y el inventario sin tener en cuenta las actividades promocionales previstas ni la inversión en medios.
Cuando estas funciones operan de forma independiente, los datos deben integrarse o conciliarse manualmente a posteriori, lo que da lugar a retrasos, errores y decisiones tomadas con información incompleta.
Cómo la fragmentación merma el rendimiento
«La fragmentación es un fastidio. Supone un inconveniente para una organización, pero también es un lastre para tu negocio, y se convertirá en un lastre cada vez mayor a medida que aumenten las inversiones».
Luke Balestri —Director de Soluciones Empresariales para Norteamérica,Pacvue
La fragmentación es más que un simple reto operativo: limita el rendimiento. Los equipos de publicidad optimizan las campañas sin disponer de una visión completa del contexto empresarial ni de una perspectiva global que abarque a todos los minoristas. Como consecuencia, las decisiones de planificación y presupuestación no dan en el blanco.
Un ROAS elevado puede ocultar un rendimiento comercial deficiente
El ROAS que indican las plataformas es una de las métricas más utilizadas en los medios minoristas, y una de las más engañosas cuando se utiliza de forma aislada. Una campaña puede mostrar sistemáticamente un ROAS elevado al promocionar productos de bajo margen, impulsar artículos con disponibilidad limitada o captar ventas que se habrían producido de forma orgánica.
Cuando las decisiones sobre medios se toman sin tener en cuenta el inventario, los márgenes o las señales de precios, a menudo se acaba optimizando el resultado equivocado: la eficiencia en un panel de control de informes, en lugar de la rentabilidad yel crecimientoincremental del negocio.
La desconexión entre las métricas de los medios y los resultados empresariales
El problema de fondo es de carácter estructural. A la mayoría de los equipos de publicidad se les evalúa en función de los indicadores clave de rendimiento (ROAS, CPC, tasa de conversión) de las plataformas, mientras que la salud comercial de la empresa la supervisa un grupo de personas totalmente distinto que utiliza datos diferentes. Estos dos mundos rara vez se cruzan hasta que el daño ya está hecho.
«Todo el mundo se fija en los indicadores clave de rendimiento (KPI) de la plataforma en lugar de en los resultados empresariales comunes».
Kavita Cariapa—Directora de Commerce Media para EMEA, Dentsu
Para solucionar esto se necesita algo más que mejores herramientas de generación de informes. Es necesario que los equipos se pongan de acuerdo en unas definiciones comunes de éxito y que se relacionen los datos que hacen posible que esas definiciones comunes existan.
Cuando los silos de datos provocan problemas reales
Los problemas que provoca la fragmentación se observan en las fases de ejecución, evaluación y planificación:
- La ejecución es inconexa entre los distintos minoristas
Las campañas que abarcan varios sistemas de minoristas resultan difíciles de poner en marcha, ampliar y optimizar, ya que carecen de una capa de control unificada.
- La planificación no está bien coordinada y la elaboración de presupuestos es reactiva
Las previsiones se elaboran sin tener en cuenta las señales de demanda ni de inventario. Por otra parte, los presupuestos se ajustan en función del ROAS por canal, en lugar de basarse en la rentabilidad, el aumento de ventas y el impacto total, ya que los datos internos también están fragmentados.
- La medición es inconsistente
Sin un sistema de informes centralizado, resulta imposible comparar el rendimiento de las plataformas, la atribución es errónea y es difícil evaluar el rendimiento conjunto de los canales.
«Tenemos que diseñar sistemas de medición que reflejen realmente el recorrido del consumidor. Y debemos orientar la inversión hacia la influencia, no solo hacia la conversión. Si consideramos nuestra inversión en medios únicamente en términos de conversión, estamos dejando de lado una parte muy importante de lo que realmente se pretende conseguir con ese dinero».
Luke Balestri —Director de Soluciones Empresariales para Norteamérica,Pacvue
El «impuesto del silo»: cuantificación del coste de la fragmentación
El «impuesto del silo» es lo que se paga cuando todos los equipos informan de que tienen éxito, pero el negocio no rinde como debería. Es el coste acumulado de los sistemas desconectados, los incentivos desalineados y las trabas operativas, y es mayor de lo que la mayoría de los equipos cree.
A diferencia de la ineficiencia general, el «impuesto del silo» es cuantificable. Se manifiesta en cuatro ámbitos concretos:
- Las ventas se ven amenazadas por fallos en la ejecución: falta de existencias, pérdida de la «Buy Box» y problemas de contenido que merman la tasa de conversión antes incluso de que la inversión en publicidad tenga oportunidad de surtir efecto.
- Inversión publicitaria ineficaz debido a señales descoordinadas: el presupuestose destina a productos que no están preparados para generar conversiones y se publican en plataformas que carecen de los elementos básicos necesarios.
- La carga de trabajo derivada de flujos de trabajo fragmentados:ciclos de elaboración de informes manuales, retrasos en las decisiones de optimización y procesos redundantes entre equipos.
- Pérdidas continuas de beneficios en toda la empresa: devoluciones, inconsistencias en los precios y revenue recovery perdidas revenue recovery se acumulan con el tiempo.
«No se trata solo de un problema de datos, sino que, en realidad, es un problema estructural. La «carga de los silos» viene determinada por la estructura organizativa, pero el ecosistema de los minoristas la refuerza aún más; y si a eso le sumamos el ecosistema de las agencias, la verdad es que todo el mundo se ve desbordado, porque no hay nadie que pueda dar un paso al frente y resolver el problema».
Wendy Salisko—Cofundadora de Wade
La calculadora de costes de fragmentaciónPacvuees una herramienta que estima el coste de la fragmentación y los silos en su empresa concreta para cuantificar en una cifra concreta en dólares la pérdida de ingresos, el gasto innecesario, los costes operativos y la pérdida de beneficios. Es un punto de partida útil para los equipos que están elaborando un análisis de viabilidad para la implementación de operaciones conectadas.
De la fragmentación a la ventaja competitiva
Resolver el problema de la fragmentación, o reducir su impacto, puede proporcionar a las marcas una ventaja competitiva frente a otras que se enfrentan a procesos obsoletos y modelos operativos anticuados.
«No se trata de gastar más que la competencia. En realidad, se trata de contar con ese modelo y esa estructura en los que todos estén conectados como un todo y puedan analizar con fluidez los nuevos indicadores».
Wendy Salisko—Cofundadora de Wade
Cómo es una estrategia de comercio y medios conectados
Para conectar el comercio con los medios de comunicación, lo primero es identificar dónde se encuentran las lagunas y los problemas que estas provocan. Un enfoque integrado implica:
Coordinación de la estrategia de comunicación
- Aprovechar los puntos fuertes de cada canal ydesarrollar estrategias publicitarias que abarquen todo el proceso de conversión
- Comprender cómo interactúan los canales para lograr resultados empresariales que vayan más allá del ROAS (como la rentabilidad, el aumento real de las ventas o el impacto total)
- Gestionar varias redes de gestión de riesgos (RMN)y comparar su rendimiento en igualdad de condiciones
«Estamos viendo que cada vez más marcas invierten probablemente en exceso en la fase de captación de la demanda del embudo, en detrimento de la creación de demanda; y ahí es precisamente donde tenemos que empezar a revitalizar los medios de comunicación y a evaluar todo de forma integral».
Kavita Cariapa —Directora de Medios Comerciales para EMEA, Dentsu
Unión de flujos de datos internos
- Eliminar las discrepancias en el inventario y obtener una visión clara de la disponibilidad
- Hacer que los datos comerciales sean visibles para el departamento de marketing (precio, disponibilidad de contenido, estado del Buy Box y rentabilidad por SKU)
- Lograr una visión operativa unificada de los principales factores que influyen en el rendimiento
Decisiones más rápidas y optimización
- Utilizar señales en tiempo real para eliminar el desfase entre el análisis y la acción mediantela automatización basada en la inteligencia artificial.
- Aplicar la segmentación por franjas horarias, las optimizaciones basadas en reglas y la gestión automatizada del presupuesto en todas las campañas, para que los equipos dediquen menos tiempo a las decisiones rutinarias y más a la estrategia.
- Simplificar el acceso a las herramientas de datos propios de los minoristas sin que los equipos tengan que trabajar dentro de cada plataforma nativa.
«Rapidez, agilidad: esa es la recompensa que se obtiene al romper esas barreras».
Kavita Cariapa —Directora de Commerce Media para EMEA, Dentsu
En nuestra reciente entrevista de la serie«Mujeres en el mundo de los negocios», Gabi Viljoen, vicepresidenta y directora de comercio electrónico de Nestlé Health Science, aborda algunos delos retos que plantean los modelos operativos inconexos.
Cómo convertir la fragmentación en una ventaja competitiva en 2026
Los medios minoristas seguirán expandiéndose y, con ello, aumentará la complejidad. Las marcas que sigan operando consilos de datosse encontrarán con más datos, más herramientas y más informes, pero con menos claridad, decisiones más lentas y resultados comerciales menos satisfactorios.
Un sistema operativo de medios y comercio impulsado por IAcambia esa trayectoria. Al unificar los datos de medios, comercio y operaciones, elimina las conjeturas y sitúa las decisiones en un contexto empresarial real. Los equipos comparten objetivos vinculados a la rentabilidad,la incrementalidad yel impacto total. Cuando los márgenes se ven sometidos a presión y la competencia se intensifica, un modelo operativo conectado ofrece una clara ventaja.
