Les dépenses publicitaires dans le domaine du « retail media » en Europe devraient atteindre 31 milliards d’euros d’ici2028¹. Ce marché connaît une croissance rapide, mais les coûts liés à une mauvaise gestion augmentent tout autant. À mesure que les marques étendent leur présence sur un nombre croissant de réseaux de « retail media », il devient de plus en plus difficile de comparer les performances. Lorsque la visibilité fait défaut, les décisions budgétaires sont ralenties et des opportunités de chiffre d’affaires sont manquées.
- 24 % des marques ont déclaré travailler avec 4 à 6 réseaux de médias de distribution (RMN) en 2025, contre 10 % l'annéeprécédente¹.
- 51 % des acheteurs citent la fragmentation des réseaux de distribution (RMN) comme unobstacle persistant¹.
Pour de nombreuses marques, le défi ne réside plus dans l'accès aux réseaux de retail media. Il s'agit désormais de comparer les performances de ces réseaux entre les différents détaillants et marchés avec suffisamment de cohérence pour prendre des décisions en toute confiance.
Le coût caché de la fragmentation des médias dans le secteur de la grande distribution
La fragmentation des médias de distribution se manifeste rarement sous la forme d'un problème unique et évident. Et elle ne trouve pas son origine au sein de votre organisation. Elle trouve son origine dans l'écosystème lui-même.
Il n'y a pas deux commerçants qui fonctionnent de la même manière :
- Attribution Les fenêtres varient d'un réseau à l'autre
- Les indicateurs de performance ne sont pas normalisés ; ainsi, ce qui est considéré comme une conversion sur Amazon ne correspond pas exactement à ce qui est pris en compte sur Walmart ou Instacart
- Chaque réseau utilise son propre algorithme, avec sa propre définition de l'état de préparation à la vente au détail.
- La stratégie ne se transpose pas telle quelle, et les données ne s'alignent pas parfaitement sans qu'une personne ne les harmonise d'abord manuellement.
C'est là un aspect de la fragmentation qu'il est facile de sous-estimer. Avec plus de 250 réseaux de retail media en activité, le temps que les équipes consacrent à déterminer ce qui est réellement comparable s'accumule rapidement, et ce avant même qu'une véritable analyse ne soit effectuée.
Au sein de l'organisation, cela s'aggrave :
- La production des rapports prend du temps, car les équipes doivent s'assurer que les données sont réellement comparables
- Il devient plus difficile d'agir en toute confiance sur les performances lorsque les méthodes de mesure diffèrent.
- Les décisions budgétaires sont reportées car les données ne sont pas suffisamment fiables pour passer à l'étape suivante
- Les opportunités s'envolent pendant que les équipes s'efforcent encore de comprendre ce que signifient ces chiffres
Pacvue appelle « taxe du silo » le coût organisationnel lié au fait que les équipes, les budgets et les indicateurs de performance fonctionnent de manière isolée, ce qui se traduit par des dépenses inefficaces, un surcoût en main-d’œuvre et des ventes menacées. Pour une analyse détaillée des domaines dans lesquels la fragmentation coûte le plus cher aux marques, consultez l’article « Fragmentation des médias de distribution : le coût des silos de données ». Cet article se concentre sur l’autre aspect : le modèle utilisé par les équipes de direction pour comparer les performances entre les différents distributeurs et agir en conséquence.
« Le véritable coût commercial de la fragmentation réside dans la latence qu’elle introduit dans votre flux de travail. Lorsque vous ne pouvez pas comparer les performances des différents détaillants à périmètre constant, vous perdez la rapidité et la confiance nécessaires pour réaffecter efficacement vos budgets. »
Roger Dunn, consultant principal, Retail Media & AI Consultancy
C'est là que le coût de la fragmentation devient impossible à ignorer. Sur un marché des médias retail en constante évolution, toute hésitation coûte cher. Les équipes qui s’y débrouillent le mieux veillent à harmoniser davantage la manière dont les performances sont mesurées, comparées et prises en compte chez les différents détaillants.
Ce qui distingue les équipes de direction d'un détaillant à l'autre
Comment les équipes de direction gèrent-elles donc cette complexité ? Elles ne cherchent pas à tout uniformiser. Elles ne cherchent pas non plus à faire en sorte que tous les commerçants se ressemblent. Elles mettent en place une structure commune suffisante pour évaluer les performances à périmètre constant et agir plus rapidement lorsque cela s'avère nécessaire.
Cela implique de mieux cerner ce qui peut réellement être comparé, quels indicateurs sont les plus importants et ce qui doit déclencher une décision budgétaire. L'objectif n'est pas d'atteindre une uniformité parfaite. Il s'agit plutôt d'un moyen plus fiable de gérer les performances entre les différents détaillants à mesure que la complexité augmente.
Voici le changement que les équipes de direction sont en train d'opérer :
« L'objectif n'est pas de tout uniformiser. Il s'agit plutôt de s'accorder sur les indicateurs et les critères de décision qui permettront aux équipes de comparer correctement les détaillants et d'avancer en toute confiance. »
Roger Dunn, consultant principal, Retail Media & AI Consultancy
Le modèle de normalisation inter-distributeurs
Le modèle de normalisation inter-enseignes n'a pas pour objectif d'éliminer toutes les différences entre les enseignes. Il vise à instaurer une cohérence suffisante pour permettre aux marques de prendre des décisions d'investissement plus éclairées, de réduire les frictions évitables et de se développer avec un meilleur contrôle. Concrètement, il s'articule autour de quatre éléments clés, et « Pacvue » aide les équipes à intégrer cette structure dans leurs activités quotidiennes.
1. Se mettre d'accord sur des indicateurs clés de performance communs
La première étape consiste à définir un tableau de bord commun à tous les détaillants. Il ne s'agit pas d'ajouter des indicateurs, mais simplement d'établir une vision commune plus claire des critères que l'équipe utilisera pour évaluer les performances, l'Pacvue e aidant les équipes à harmoniser cette vision entre tous les détaillants.
Cela commence par trois décisions :
- Quels sont les indicateurs clés de performance (KPI) incontournables pour tous les détaillants ?
- Comment ces indicateurs clés de performance (KPI) sont-ils définis, afin que les équipes ne comparent pas des éléments différents sous une même appellation ?
- Quels indicateurs permettent d'évaluer les performances, et lesquels ne servent qu'à fournir un contexte ?
Sans cela, chaque discussion avec un détaillant part d'un postulat différent. Grâce à cet outil, les équipes disposent d'une base plus cohérente pour leurs comparaisons et leurs décisions d'investissement.
2. Définir les règles de comparaison
La deuxième étape consiste à s'accorder sur la définition exacte du terme « comparable » d'un détaillant à l'autre. Pacvue intervient en tant que partenaire stratégique dans ce processus, en aidant les équipes à se forger une vision plus cohérente des performances dans les différents environnements de vente au détail.
Pour qu'une comparaison à périmètre constant soit valable, il faut bien préciser :
- Où les supports publicitaires étaient diffusés : sur site, hors site ou en magasin
- Comment les performances sont-elles mesurées ? Par exemple, si les publicités étaient visibles et si le trafic non valide a été filtré
- Comment les conversions sont-elles définies et pendant combien de temps les publicités sont-elles considérées comme à l'origine de ces conversions ?
- Quelles sont les limites ou les réserves à prendre en compte avant de comparer les résultats ?
Sans ces règles, les équipes risquent de comparer des chiffres qui n'ont jamais été véritablement équivalents. Grâce à elles, il devient plus facile d'interpréter les performances entre les différents détaillants sur une base comparable.
3. Mettre en place un rythme de révision
Une approche standardisée repose également sur la cadence. Les équipes ont besoin d’un rythme clair pour analyser les performances, discuter des changements intervenus et déterminer quand il est nécessaire d’agir. Lors de l’évaluation des RMN, les équipes accordent la priorité aux rapports et à la transparence (82 %), aux performances (76 %) et aux options de mesure (75 %) ; il est donc essentiel de disposer d’une méthode cohérente pour analyser ces facteurs et prendre les mesures qui s’imposent.
Pacvue permet aux équipes de s'accorder clairement sur les éléments qui définissent un rythme d'évaluation bien établi :
- À quelle fréquence les performances sont-elles évaluées ?
- Quelles équipes ou parties prenantes sont impliquées ?
- Quelles décisions devraient découler de chaque examen ?
- Quand un résultat appelle une action, et pas seulement une discussion
4. Définir les règles de décision budgétaire
Le dernier élément consiste à déterminer ce qui doit déclencher une réaffectation budgétaire. En l’absence d’une vision commune des indicateurs les plus importants, les équipes peuvent observer la même évolution des performances et aboutir à des conclusions différentes. Cela ralentit la prise de décision et rend plus difficile la gestion des investissements communs à plusieurs enseignes.
Pour gérer le budget en toute confiance, les équipes doivent savoir :
- Quels sont les indicateurs suffisamment significatifs pour justifier une réorientation des dépenses ?
- Lorsque la représentation nécessite plus de temps ou davantage de contexte
- Qui est chargé de prendre cette décision ?
- À quelle vitesse les équipes doivent-elles réagir lorsque les conditions changent ?
L'objectif n'est pas de rendre toutes les décisions budgétaires automatiques. « Pacvue » aide les équipes à mettre en œuvre cette structure, ce qui rend les décisions budgétaires plus faciles à justifier, plus rapides à mettre en œuvre et plus cohérentes d'un détaillant à l'autre.
Comment L’Oréal a amélioré la visibilité et les performances à l’échelle de l’ensemble du réseau de distribution
L’Oréal évoluait dans un environnement médiatique de vente au détail fragmenté, où le cloisonnement des données et les capacités variables des détaillants rendaient difficiles l’optimisation et le reporting. Grâce au tableau de bord consolidé multi-détaillants d’ Pacvue, l’entreprise a pu bénéficier d’un suivi plus clair des indicateurs clés de performance (KPI), d’un meilleur contrôle budgétaire et d’une vision plus cohérente des performances sur l’ensemble des places de marché et tout au long du tunnel de conversion. Cela a permis :
- +40 % ROAS
- +140 % de chiffre d'affaires
- +53 % de commandes passées par de nouveaux clients
- Taux de conversion en hausse de 63 %
Lisez l'étude de cas complète de Publicis Media pour L'Oréal afin de découvrir comment ce modèle de standardisation a été mis en œuvre dans la pratique.
Pour les marques qui cherchent à développer le « retail media » à l'échelle européenne, ce type de structure devient de plus en plus incontournable. À mesure que les modèles des distributeurs continuent de varier et que le marché gagne en complexité, la pression pour prendre de meilleures décisions concernant l'ensemble des distributeurs ne fait que s'intensifier.
Pour mieux comprendre comment les équipes de pointe abordent cette question, téléchargez le document « Le coût caché de l'expansion du retail media » afin de découvrir le modèle complet de normalisation inter-enseignes, comprenant des cadres pratiques et des études de cas concrets.
1 IAB Europe, « Retail Media in Europe », Retail Media Hub, consulté le 22 juin 2026, https://iabeurope.eu/retail-media-hub/.
