La spesa pubblicitaria nel settore dei retail media in Europa dovrebbe raggiungere i 31 miliardi di euro entroil 2028¹. Le opportunità stanno crescendo rapidamente, ma lo stesso vale per i costi derivanti da scelte sbagliate. Man mano che i marchi si espandono su un numero sempre maggiore di reti di retail media, confrontare le prestazioni sta diventando sempre più difficile. Quando la chiarezza viene meno, le decisioni relative al budget subiscono un rallentamento e si perdono opportunità di guadagno.
- Il 24% dei marchi ha dichiarato di collaborare con 4-6 reti di retail media (RMN) nel 2025, in aumento rispetto al 10% dell’annoprecedente1.
- Il 51% degli acquirenti indica la frammentazione delle reti di produzione (RMN) come unostacolo persistente1.
Per molti marchi, la sfida non è più quella di accedere alle reti di retail media, bensì quella di confrontare le prestazioni di queste reti tra i diversi rivenditori e mercati con un livello di coerenza sufficiente a prendere decisioni con sicurezza.
Il costo nascosto della frammentazione dei media nel settore retail
La frammentazione dei media nel settore retail raramente si manifesta come un unico problema evidente. E non ha origine all’interno della vostra organizzazione. Ha origine nell’ecosistema stesso.
Non esistono due rivenditori che operino allo stesso modo:
- Attribution le finestre variano a seconda della rete
- Gli indicatori di performance non sono standardizzati, quindi ciò che viene considerato una conversione su Amazon non è direttamente applicabile a Walmart o Instacart
- Ogni rete utilizza un proprio algoritmo con una propria definizione di "prontezza alla vendita al dettaglio"
- La strategia non è trasferibile e i dati non si allineano perfettamente senza che qualcuno li riconcili prima manualmente
È proprio questo il livello di frammentazione che si tende a sottovalutare. Con oltre 250 reti di retail media in gioco, il tempo che i team dedicano a capire cosa sia effettivamente comparabile aumenta rapidamente, e questo prima ancora che si proceda a un’analisi vera e propria.
All'interno dell'organizzazione, la situazione si aggrava:
- La produzione dei report subisce un rallentamento perché i team devono verificare quali dati siano effettivamente comparabili
- Diventa più difficile agire con sicurezza in base alle prestazioni quando si utilizzano approcci di misurazione diversi
- Le decisioni di bilancio subiscono ritardi perché i dati non sono sufficientemente precisi per poter procedere
- Le opportunità sfuggono mentre le squadre stanno ancora cercando di capire cosa significano quei numeri
Pacvue definisce il costo organizzativo di questo fenomeno “Silo Tax”: quel freno misurabile che si accumula quando i team, i budget e i sistemi di misurazione operano in modo isolato, traducendosi in spese inefficienti, rallentamenti nella forza lavoro e vendite a rischio. Per un’analisi completa dei settori in cui la frammentazione costa di più ai marchi, consulta “Retail Media Fragmentation: The Cost of Data Silos”. Questo articolo si concentra sull’altro aspetto: il modello che i team all’avanguardia utilizzano per confrontare le prestazioni tra i vari rivenditori e agire di conseguenza.
«Il vero costo commerciale della frammentazione è la latenza che introduce nel flusso di lavoro. Quando non è possibile confrontare le prestazioni dei vari rivenditori su una base comparabile, si perdono la rapidità e la sicurezza necessarie per riallocare i budget in modo efficace.»
Roger Dunn, consulente senior, Retail Media & AI Consultancy
È proprio qui che il costo della frammentazione diventa impossibile da ignorare. In un mercato dei retail media in rapida evoluzione, esitare costa caro. I team che riescono a orientarsi meglio in questo contesto stanno garantendo una maggiore coerenza nel modo in cui le prestazioni vengono misurate, confrontate e gestite tra i vari rivenditori.
Cosa distinguono le squadre di punta nei vari rivenditori
In che modo, quindi, i team leader gestiscono questa complessità? Non cercano di standardizzare tutto. I team leader non cercano di rendere tutti i rivenditori uguali. Stanno creando una struttura comune sufficiente per valutare le prestazioni su una base comparabile e agire più rapidamente quando è necessario.
Ciò significa definire con maggiore chiarezza quali elementi possano essere effettivamente messi a confronto, quali indicatori siano più rilevanti e quali fattori debbano determinare una decisione di bilancio. L’obiettivo non è una perfetta uniformità, bensì un modo più affidabile per gestire le prestazioni dei vari rivenditori man mano che la complessità aumenta.
Ecco il cambiamento che le aziende leader stanno attuando:
«L'obiettivo non è quello di standardizzare tutto, ma di concordare gli indicatori e le regole decisionali che consentano ai team di confrontare correttamente i rivenditori e di agire con sicurezza».
Roger Dunn, consulente senior, Retail Media & AI Consultancy
Il modello di standardizzazione interaziendale
Il Modello di Standardizzazione Inter-Rivenditori non è concepito per eliminare ogni differenza tra i rivenditori. Il suo scopo è quello di creare un livello di coerenza sufficiente affinché i marchi possano prendere decisioni di investimento più mirate, ridurre gli attriti evitabili e crescere con maggiore controllo. In pratica, si articola attorno a quattro elementi fondamentali, e “ Pacvue ” aiuta i team a integrare tale struttura nell’operatività quotidiana.
1. Concordare gli indicatori chiave di prestazione (KPI) comuni
Il primo passo consiste nel definire un sistema di valutazione comune a tutti i rivenditori. Non si tratta di aggiungere ulteriori indicatori, ma semplicemente di definire una visione condivisa e più chiara dei criteri che il team utilizzerà per valutare le prestazioni; in questo, l’ Pacvue e aiuta i team a conciliare tale visione tra i vari rivenditori.
Si parte da tre decisioni:
- Quali sono gli indicatori chiave di prestazione (KPI) imprescindibili per tutti i rivenditori?
- Come vengono definiti questi KPI, in modo che i team non confrontino elementi diversi sotto la stessa etichetta?
- Quali indicatori servono a valutare le prestazioni e quali hanno solo una funzione contestuale?
Senza questo elemento, ogni discussione con i rivenditori parte da una premessa diversa. Con esso, i team dispongono di una base più coerente per i confronti e le decisioni di investimento.
2. Impostare le regole di confronto
Il secondo passo consiste nel concordare il significato effettivo del termine “comparabile” tra i vari rivenditori. Pacvue funge da partner strategico in questo processo, aiutando i team a sviluppare una visione più coerente delle prestazioni nei diversi contesti dei rivenditori.
Per effettuare un confronto su base comparabile è necessario chiarire i seguenti aspetti:
- Dove sono stati diffusi i contenuti multimediali: in loco, fuori sede o in negozio
- Come viene misurata la performance — ad esempio, se gli annunci erano visibili e se il traffico non valido è stato filtrato
- Come vengono definite le conversioni e per quanto tempo agli annunci viene attribuito il merito di averle generato
- Quali limiti o avvertenze relativi alla presentazione dei dati occorre tenere in considerazione prima di confrontare i risultati?
Senza tali regole, le squadre rischiano di confrontare dati che non sono mai stati realmente equivalenti. Grazie a esse, diventa più facile interpretare le prestazioni tra i vari rivenditori su una base comparabile.
3. Stabilire una cadenza di revisione
Un approccio standardizzato dipende anche dalla cadenza. I team hanno bisogno di un ritmo chiaro per valutare le prestazioni, discutere dei cambiamenti avvenuti e decidere quando è necessario intervenire. Nel valutare gli RMN, i team danno priorità alla rendicontazione e alla trasparenza (82%), alle prestazioni (76%) e alle opzioni di misurazione (75%); è quindi importante adottare un metodo coerente per esaminare tali fattori e agire di conseguenza.
Pacvue offre ai team la chiarezza necessaria per concordare i fattori che determinano un ritmo di revisione ben definito:
- Con quale frequenza viene valutata la performance
- Quali squadre o parti interessate sono coinvolte?
- Quali decisioni dovrebbero scaturire da ciascuna revisione
- Quando un risultato richiede un intervento concreto, non solo una discussione
4. Definire le regole per le decisioni di bilancio
L'ultimo elemento consiste nel decidere quali fattori debbano determinare un intervento sul budget. In assenza di una visione condivisa su quali segnali siano più rilevanti, i team possono osservare lo stesso cambiamento nelle prestazioni e giungere a conclusioni diverse. Ciò rallenta l'azione e rende più difficile la gestione degli investimenti tra i vari rivenditori.
Per gestire il budget con sicurezza, i team devono sapere che:
- Quali segnali sono sufficientemente forti da giustificare uno spostamento della spesa?
- Quando l'interpretazione richiede più tempo o un contesto più ampio
- Chi ha la responsabilità di prendere la decisione?
- Con quale rapidità ci si aspetta che le squadre agiscano quando le condizioni cambiano
L'obiettivo non è rendere automatica ogni decisione di bilancio. " Pacvue " aiuta i team a mettere in pratica tale struttura, rendendo le decisioni di bilancio più facili da giustificare, più veloci da attuare e più coerenti tra i vari rivenditori.
Come L’Oréal ha migliorato la visibilità e le prestazioni a livello inter-rivenditore
L’Oréal operava in un panorama dei retail media frammentato, in cui la compartimentazione dei dati e le diverse capacità dei rivenditori rendevano difficili l’ottimizzazione e la rendicontazione. Grazie alla dashboard consolidata di Pacvue, che aggrega i dati di diversi rivenditori, l’azienda ha ottenuto un monitoraggio più chiaro dei KPI, un maggiore controllo sul budget e una visione più integrata delle prestazioni sui vari marketplace e lungo tutto il funnel. Ciò ha portato a:
- +40% ROAS
- +140% di fatturato
- +53% di ordini da parte di nuovi clienti del marchio
- Tasso di conversione +63%
Leggi il caso di studio completo di Publicis Media per L’Oréal per scoprire come il modello di standardizzazione si è concretizzato nella pratica.
Per i marchi che cercano di espandere i retail media in tutta Europa, è sempre più difficile fare a meno di questo tipo di struttura. Man mano che i modelli dei rivenditori continuano a diversificarsi e il mercato diventa sempre più complesso, la pressione per prendere decisioni più efficaci a livello trasversale tra i vari rivenditori non fa che aumentare.
Per approfondire il modo in cui i team leader stanno affrontando la questione, scarica il documento “Il costo nascosto dell’espansione dei retail media” per scoprire il modello completo di standardizzazione trasversale ai vari rivenditori, comprensivo di schemi pratici e casi di studio reali.
1 IAB Europe, “Retail Media in Europa”, Retail Media Hub, consultato il 22 giugno 2026, https://iabeurope.eu/retail-media-hub/.
