Personne ne se sent tout à fait prêt lorsqu’il endosse les responsabilités qui vont transformer sa carrière. Mais les meilleurs dirigeants n’hésitent pas à se lancer.
C'est cette mentalité qui définit ce que signifie être une femme à un poste de direction aujourd'hui, en particulier dans le domaine du retail media. Le retail media se développe sur l'ensemble des réseaux, les données se multiplient et l'intelligence artificielle transforme la manière dont les décisions sont prises. Alors que le contexte devient de plus en plus complexe, la plupart des équipes ont encore du mal à suivre le rythme.
C'est ce qui rend le leadership dans les médias commerciaux si particulier à l'heure actuelle. Il s'agit de s'adapter à des changements constants tout en prenant des décisions avec assurance, même sans disposer d'informations complètes.
Pour clôturer le Mois de l'histoire des femmes, nous avons posé à des femmes issues du secteur des médias commerciaux une série de questions sur le risque, le leadership, l'intelligence artificielle et les changements en cours dans ce secteur.
Leurs réponses étaient pragmatiques, sincères et, dans bien des cas, étonnamment similaires.
Quel est ton super-pouvoir et en quoi t'a-t-il aidé à réussir ?
Au fil des discussions, un thème est revenu sans cesse : un leadership efficace commence par la conscience de soi.
Nous avons demandé à chaque dirigeant de définir son « superpouvoir » et d'expliquer en quoi celui-ci a influencé sa manière de diriger et de générer un impact.
« J'ai grandi dans une région rurale, où j'ai appris la valeur de la solidarité et de la persévérance. La communauté peut vous soutenir et vous aider à développer la ténacité nécessaire pour relever n'importe quel défi. » – Paula Despins, vice-présidente chargée de la mesure, de la planification et Amazon Cloud chez Amazon
« Mon super-pouvoir, c’est de rassembler les gens et de fédérer les équipes autour d’une vision commune. Cette cohésion renforce non seulement notre fonctionnement interne , mais nous aide également à nouer des partenariats plus solides avec nos clients et nos partenaires. » – Sherry Smith, présidente de Retail Media chez Criteo
« Ma curiosité, ma résilience et ma capacité d’apprentissage, quelles que soient la situation ou le sujet. » – Nabanita Choudhury, vice-présidente du commerce électronique chez Beiersdorf USA
« Je m'efforce d'instaurer le calme avant de définir une orientation. »– Kavita Cariapa, directrice commerciale pour la région EMEA chez dentsu
« Je suis quelqu’un de très franc » – Sarah Hofstetter, membre du conseil d’administration de Campbell’s et de Kenvue
« Ma force, c'est ma capacité d'adaptation et ma résilience. »– Larisa Dumitru, vice-présidente principale chargée du commerce pour la région EMEA chez WPP
« Une relation empreinte d'empathie. » – Catherine Marshall, vice-présidente des ventes chez Puma
« Traduire la complexité en un langage accessible aux dirigeants. » – Tiffany Moen,vice-présidente des services numériques chez Parallel Retail Group
« Mettre les gens en relation, c'est mon super-pouvoir. »– Lauren Livak Gilbert, directrice générale du Digital Shelf Institute
« Mettre n’importe quoi en œuvre ! Donnez-moi un casse-tête, et je saurai le démêler pour mettre en place une équipe, un mécanisme ou une procédure opérationnelle standard qui fonctionne. » – Lauren Gordon, vice-présidente AmazonchezThe Estée Lauder Companies Inc.
« La combinaison de deux atouts distincts [la vision et l'empathie] est devenue mon super-pouvoir. » – Kara Rousseau, responsable marketing senior
Y a-t-il eu une décision décisive, un « oui ! » ou un risque calculé qui a changé le cours de votre carrière ?
Dans un secteur en constante évolution comme celui des médias commerciaux, l'évolution de carrière est souvent marquée par des moments d'incertitude plutôt que par des étapes clairement définies. Les dirigeants qui vont de l'avant sont ceux qui sont prêts à assumer de nouvelles responsabilités avant même de se sentir tout à fait prêts.
Nous avons demandé à ces dirigeants de nous faire part de la décision cruciale ou du risque calculé qui a finalement changé le cours de leur carrière.
Zsuzsanna Leber-Kiss,anciennedirectrice commerciale chez Instant Pot Brands: « Après avoir occupé pendant 20 ans différents postes dans le marketing, on m’a proposé de prendre également la tête du service commercial. Ce fut une décision importante. Sortir du cadre du marketing me semblait risqué, et je savais que cela allait me pousser à me dépasser d’une manière inédite. Mais j’ai rapidement saisi cette opportunité. Le marketing et les ventes sont plus efficaces lorsqu’ils travaillent en étroite collaboration. Regrouper les deux équipes sous une même direction pouvait accélérer la croissance, améliorer la coordination et réduire les redondances. Au lieu de fonctionner en silos, nous pouvions agir comme une seule équipe avec des objectifs communs. »
Naomi Boonin, responsable pour le Royaume-Uni chez WPP Commerce: « Après avoir passé dix ans du côté des clients, j’ai pris la décision de passer du côté des agences. C’était un risque calculé, mais aussi quelque chose que j’avais toujours voulu faire. Je trouvais important de découvrir les deux facettes de la relation client-agence et d’apporter mon point de vue de cliente dans le monde des agences. La transition a parfois été difficile, mais cela s'est avéré être l'une des meilleures décisions que j'ai prises dans ma carrière, et je ne la regrette pas un seul instant. »
Lauren Gordon, vice-présidente AmazonchezThe Estée Lauder Companies Inc. : « Passer d'un poste spécialisé à un poste de type direction m'a permis d'élargir rapidement mes connaissances au-delà du marketing et de la publicité : j'ai dû apprendre les rouages d'un compte de résultat, me plonger dans les processus de production et de conditionnement des produits physiques, comprendre et réduire les délais et les coûts de transport, apprendre à prévoir la demande, et bien plus encore. Je me rends compte que je mets à profit chaque jour les connaissances acquises lors de cette transition ! »
Jordyn Kimel, responsable senior du marketing e-commerce chez Spin Master: « Après mes études de commerce, j’ai commencé ma carrière dans la gestion de marque et je pensais poursuivre dans cette voie. Lorsque la pandémie a frappé, je travaillais dans une entreprise canadienne de produits alimentaires de grande consommation, alors que le secteur de l’alimentation se tournait rapidement vers le commerce en ligne. On m’a proposé de rejoindre une équipe e-commerce nouvellement créée pour diriger les activités de retail media et de marketing e-commerce. C’était une décision incertaine et risquée, très différente de la suite de carrière que j’avais prévue. Dire « oui » a changé le cours de ma vie. Au cours des six dernières années, j’ai dirigé et développé l’e-commerce et le retail media, qui sont devenus des moteurs de croissance essentiels. »
Tiffany Moen, vice-présidente des services numériques chez Parallel Retail Group: « Après près de dix ans de carrière dans le merchandising, j’ai pris la décision de quitter un poste bien défini pour contribuer à la création d’une nouvelle division numérique au sein d’une petite agence spécialisée dans le commerce de détail. Cela impliquait de m’éloigner d’un parcours tout tracé pour construire quelque chose qui n’existait pas encore et d’assumer la responsabilité des résultats sans avoir la certitude de détenir toutes les réponses. Ce qui m’a attirée, c’était l’opportunité de mettre à profit mon expérience dans le commerce de détail tout en contribuant à développer de nouvelles capacités numériques pour les marques présentes sur les places de marché en ligne. Cette expérience a renforcé une conviction que je partage encore aujourd’hui : le plus grand avantage dans le commerce, c’est de développer des capacités avant que le marché ne les exige. »
Si vous pouviez donner un seul conseil à votre moi plus jeune, quel serait-il ?
Les conseils que les dirigeants dispensent sont souvent issus de leur expérience, et non de la théorie. Ils reflètent les leçons tirées des risques, de la croissance et des moments d'incertitude.
Nous avons demandé à chaque dirigeant de nous faire part du conseil qu'il donnerait à son moi plus jeune.
« Restez fidèle à vos principes et faites confiance à votre intuition. » – Laura Meyer, PDG d’Envision Horizons
« Travaillez dur, mais cultivez aussi votre réseau, faites connaître vos réussites et n’hésitez pas à demander ce que vous estimez mériter . » – Nabanita Choudhury, vice-présidente du commerce électronique chez Beiersdorf USA
« N’attendez pas de vous sentir prêt. Les opportunités qui vous font le plus grandement progresser sont généralement celles qui vous semblent un peu trop ambitieuses au premier abord. » – Gabi Viljoen, vice-présidente et responsable du commerce électronique chez Nestlé Health Science
« Soyez courageuses avant même de vous sentir prêtes. Soyez claires, soyez utiles, levez la main et laissez le travail rattraper votre courage. Et pariez toujours, toujours sur vous-mêmes, car si vous ne croyez pas en vous, qui le fera ? » – Cristina Marinucci et Jacqui Dynowski, cofondatrices et coanimatrices du podcast SHeCOMMERCE
« Si vous vous chargez de tout, vous ne tirez pas pleinement parti de votre temps et de votre valeur. Demandez de l’aide, confiez à des tiers les tâches qui vous épuisent, et dites-vous que ce n’est pas un échec : c’est indispensable pour occuper un poste à haute responsabilité. » – Brooke Doepke, directrice des opérations chez Voyageur Group
« On peut relever des défis difficiles. » – Kaylee England, directrice des ventes chez Ashley Furniture
« Trouvez rapidement votre voix et votre cercle de confiance : votre ambition mérite d'être portée par l'élan, pas par l'hésitation. » – Kavita Cariapa, responsable du commerce pour la région EMEA chez dentsu
« Faites ce que vous aimez et ayez le courage de prendre des risques. » – Naomi Boonin, responsable pour le Royaume-Uni chez WPP Commerce
« Dites oui à 90 % des propositions : les opportunités les plus intéressantes s'accompagnent rarement d'une description de poste parfaitement claire. » – Yara El Saadani, directrice principale de la stratégie commerciale pour le Royaume-Uni et l'Europe
« Ayez confiance en vous, exprimez-vous et participez. » – Catherine Marshall, vice-présidente des ventes chez Puma
« À l'école, on nous apprend à ne pas plagier, que copier est un échec ; mais le monde du travail nous enseigne l'évolution : s'appuyer sur ce qui existe déjà pour aller plus vite et mieux. » – Amy Wu, directrice commerciale chez Spark Foundry
« Suivez ce qui vous passionne vraiment, et votre carrière suivra. » – Jordyn Kimel, responsable senior du marketing e-commerce chez Spin Master
Qui ou quoi influence ta façon de penser en ce moment ?
La façon de penser des dirigeants évolue sans cesse, influencée par les nouvelles idées, les technologies émergentes et les voix dont ils choisissent de s'inspirer.
Nous avons demandé à ces dirigeants ce qui influence actuellement leur vision de leur travail et de l'avenir du commerce.
« Je ne me lasse pas du podcast*Work Life* d’Adam Grant, [et] du livre d’Elizabeth Gilbert Big Magic a été une lecture récente déterminante. » – Brooke Doepke
« LeJournal d’un PDG avec Steven Bartlett. De plus, j’écoute chaque jour leRetail Media Breakfast Clubde Kiri Master pour me tenir au courant de l’actualité du retail media. » – Catherine Marshall
« À l'heure actuelle,Retailgenticfaçonne ma vision de l'avenir du commerce et du marketing à la performance. » – Amy Wu
« Tout d’abord, nos chers amis Peter et Sri de The CPG Guys. Nous puisons également notre énergie auprès deWomen in Commerce Media et del’Unfazed Collective. Enfin, des leaders telles que Melissa Burdick, Christine Foster, Clare Galvao et Diana Haussling sont la preuve qu’« on peut être pleinement humain sans complexe et indéniablement performant ». Vous n’avez pas à choisir. » – Cristina Marinucci & Jacqui Dynowski
« J'adore le podcastChoice Hacking, animé par Jennifer Clinehens, experte en sciences du comportement. » – Yara El Saadani
« Les clients. Les clients ont plus de moyens que jamais pour nous dire ce qu’ils veulent » – Lauren Gordon
Le rythme des changements dans notre secteur est incessant. Quelle modification avez-vous apportée à votre stratégie depuis le début de l'année ?
Le rythme des changements dans le monde du commerce ne ralentit pas. Les dirigeants sont contraints de repenser leur mode de fonctionnement, et pas seulement leurs priorités.
Nous avons demandé à ces dirigeants quels changements ils avaient apportés à leur stratégie cette année pour s'adapter aux exigences d'un secteur en pleine évolution.
Nabanita Choudhury: « J'ai pleinement adopté l'IA, qui est devenue ma véritable assistante et une partenaire de réflexion en pleine évolution. »
Kaylee England : « Lorsquedes changements s'opèrent, s'assurer que tout le monde en comprend les raisons permet de rallier tout le monde à sa cause. Il est également important de s'impliquer aux côtés de l'équipe. Nous avons récemment opéré un changement de stratégie et, après avoir expliqué le pourquoi, ma prochaine étape consiste toujours à demander : « De quoi avez-vous besoin de ma part pour y parvenir ? »
Kavita Cariapa: « Dans le commerce, le changement est constant ; la gestion du changement doit donc être opérationnelle et non pas se limiter à des présentations PowerPoint. Cela commence par ancrer la transformation dans une tension commerciale réelle, et non dans des tendances, puis par lui donner une structure : une responsabilité claire, un processus défini et des résultats mesurables. En tant que dirigeants, pour emmener les équipes avec nous, il faut être d’une clarté implacable sur le « pourquoi », rendre le processus visible et créer un environnement où nos collaborateurs se sentent à la fois soutenus dans la gestion du changement et habilités à évoluer. »
Yara El Saadani :« Je me concentre désormais beaucoup plus sur la mise en place de cadres flexibles plutôt que sur des stratégies rigides. Au lieu d’essayer de tout planifier à l’avance, nous nous concentrons sur des stratégies qui permettent aux équipes de tester, d’apprendre et de s’adapter rapidement tout en conservant une orientation claire à long terme. M’engager dans des conversations commerciales atypiques, en particulier celles qui ne sont pas endémiques, est mon grand changement pour cette année. »
Laura Meyer: « L'accent est mis sur les solutions d'IA en tant que services, mais aussi sur la manière de fonctionner en interne en tant qu'organisation et sur la volonté de vraiment comprendre quelles seront les nouvelles responsabilités des différents postes au sein de mon entreprise. »
En quoi l'IA a-t-elle changé votre façon de diriger ?
L'IA n'est pas seulement un outil de productivité. Elle transforme la manière dont les dirigeants abordent la prise de décision, la résolution de problèmes et la mise en œuvre en temps réel.
Nous avons demandé à ces dirigeants dans quelle mesure l'IA influence aujourd'hui leur façon de travailler et de diriger.
Gabi Viljoen : « L'IAest sans aucun doute devenue pour moi un allié puissant en matière de réflexion et d'efficacité, mais elle n'a pas changé l'essence même de ma façon de diriger. Mon style de direction a toujours été très impliqué et centré sur l’humain [et j’encourage] mon équipe à penser de la même manière. Même dans un monde où le numérique prime et où l’IA accélère tout, le commerce reste fondamentalement humain — et les êtres humains ont soif de liens, il s’agit donc toujours de comprendre comment les gens découvrent, décident et font confiance. »
Zsuzsanna Leber-Kiss : « L'IAa transformé ma façon d'aborder le quotidien professionnel : comment rester curieuse, flexible et ouverte au changement. Elle remet en question des idées reçues de longue date et m'encourage à repousser les limites de ma réflexion au même rythme que l'évolution de la technologie. Elle a également renforcé une culture de l'expérimentation. À bien des égards, l’IA a dépassé le simple statut d’outil de productivité : elle est devenue un catalyseur d’une approche du leadership plus agile, plus stratégique et mieux préparée pour l’avenir. »
Sherry Smith: « L'IA a mis en évidence l'importance de constituer des équipes alliant maîtrise technique et réflexion stratégique. En tant que dirigeante, mon rôle ne consiste pas seulement à comprendre la technologie, mais aussi à aider les équipes à la traduire en résultats concrets pour les marques et les détaillants. L'IA élargit le champ des possibles dans le commerce, et il incombe aux dirigeants de l'utiliser à bon escient pour créer de meilleures expériences client et générer un impact commercial mesurable. »
Kaylee England: « Cela m'intrigue beaucoup. J'essaie de demander à l'IA de faire quelque chose avant de m'adresser à d'autres équipes, afin de constater à quel point ses capacités évoluent sans cesse. J'essaie également de partager mes cas d'utilisation pour susciter des idées chez les autres. »
Laura Meyer: « Cela m’a permis de gagner considérablement en efficacité à bien des égards, mais cela reflète aussi une sorte de paradoxe de Jevons : plus je gagne en efficacité, plus l’éventail des possibilités me semble vaste. Du coup, je me retrouve souvent à en faire encore plus, car tout semble soudainement beaucoup plus accessible. »
Brooke Doepke: « Il s’agit moins de définir un état futur idéal que de concevoir des systèmes capables de s’adapter en temps réel. Par exemple, lorsque nous lançons un projet, nous ne sommes parfois en mesure de définir que 70 % de ce à quoi ressemblera le résultat final. Le reste relève de l’orientation, ce qui nous laisse la possibilité d’introduire de nouvelles capacités d’IA et d’ajuster le projet pour tenir compte des nouveaux défis rencontrés par les marques au fur et à mesure de son développement. En tant qu’agence de commerce, la valeur que nous apportons est directement liée à notre capacité à apprendre et à évoluer rapidement. C’est pourquoi nous mettons en place une organisation — et les technologies qui l’accompagnent — qui apprend et s’améliore en permanence. »
Tiffany Moen: « L'IA a accéléré le passage des idées du concept à la mise en œuvre. Un travail qui nécessitait autrefois des jours de recherche ou d'analyse peut désormais être réalisé en quelques minutes. Cela modifie le rôle d'un dirigeant. La valeur ne réside plus seulement dans la production de réponses, mais dans la formulation de meilleures questions et dans l'aide apportée aux équipes pour mettre en œuvre ces connaissances de manière stratégique. Pour moi, l’IA ne vise pas tant à remplacer l’expertise qu’à la renforcer. Elle permet aux dirigeants de consacrer plus de temps à la réflexion, à la stratégie et aux relations, tout en accélérant la mise en œuvre. »
Laria Dumitru: « L’IA m’a permis de gagner considérablement en efficacité, sans pour autant me rendre moins impliquée. Elle m’a déchargée d’une grande partie des tâches opérationnelles et répétitives [et] me libère du temps pour les aspects du leadership qui requièrent véritablement un jugement, tels que la prise de décisions, la définition des orientations, la gestion des compromis et l’accompagnement des équipes. Mais je crois fermement à la co-intelligence. L’IA est un partenaire de réflexion, pas un substitut. Bien utilisée, l’IA affine votre réflexion car elle vous apporte rapidité et ampleur. La responsabilité consiste à y ajouter une couche de discernement, à décider ce qui est stratégiquement judicieux, ce qui convient à l’organisation et ce que vous êtes prêt à soutenir. »
Cristina Marinucci & Jacqui Dynowski: « L'IA n'a pas remplacé le leadership, elle en a relevé le niveau d'exigence. Elle raccourcit les cycles de recherche, de synthèse, de planification et de documentation, ce qui signifie que les dirigeants ont moins d'excuses pour rester en mode analyse. Nous utilisons l'IA pour accélérer le traitement des informations afin de pouvoir consacrer davantage de temps humain à ce qui compte vraiment : la clarté, la confiance, l'influence et la gestion de l'ambiguïté. Le véritable atout réside dans le fait de réaffecter le temps humain du « traitement » à la « prise de décision ». Les meilleurs dirigeants ne se contenteront pas de « utiliser l’IA ». Ils repenseront la manière dont le travail est effectué grâce à elle et entraîneront leurs équipes dans leur sillage. Notre mantra en matière de leadership a toujours été d’embrasser le changement, car c’est l’une des trois constantes (avec la mort et les impôts !). Ne reculez pas, ne cédez pas face à la nouveauté et à l’inconnu – embrassez-le, apprenez-en et appropriez-vous-le. »
Quelle évolution actuelle dans le monde des affaires vous a poussé à repenser votre approche du leadership, et quels conseils donneriez-vous à vos collègues dirigeants ?
Le monde des affaires évolue à un rythme que la plupart des entreprises ont du mal à suivre. Les changements les plus importants ne se limitent pas à la manière dont les équipes fonctionnent, mais touchent également la façon dont les dirigeants envisagent la structure, la prise de décision et la croissance.
Nous avons demandé à ces dirigeants quel changement les obligeait à repenser leur approche du leadership, et quels conseils ils donneraient à ceux qui sont confrontés aux mêmes bouleversements.
Larisa Dumitru: « Le changement le plus important réside dans le fait que le secteur reconnaît enfin que le commerce n’est pas un simple canal. Pendant des années, le commerce, et en particulier les médias de vente au détail, ont été traités comme un poste de budget lié à la performance. Il est désormais clair qu’il recoupe la marque, les médias, les consommateurs, les ventes, les données, la technologie et les partenariats. Il transcende les budgets, les indicateurs clés de performance et les lignes hiérarchiques. Cela signifie que le leadership ne peut plus être vertical. Mon conseil à mes collègues dirigeants serait le suivant : cessez d’essayer de simplifier la complexité. Le commerce est structurellement transversal, votre modèle opérationnel et votre style de direction doivent donc refléter cela. Définissez rapidement les pouvoirs de décision, alignez-vous sur les résultats et consacrez un temps disproportionné à instaurer la confiance entre les fonctions. » Mon conseil à mes collègues dirigeants : cessez d’essayer de simplifier la complexité. Le commerce est structurellement transversal, votre modèle opérationnel et votre style de leadership doivent donc refléter cela. Définissez les pouvoirs de décision dès le début, alignez-vous sur les résultats et consacrez un temps disproportionné à instaurer la confiance entre les fonctions. »
Naomi Boonin :« Le commerce traverse désormais l’ensemble de l’écosystème médiatique. Ce n’est plus un canal situé au bas de l’entonnoir, c’est le fil conducteur qui relie la construction de la marque jusqu’à l’achat. Cette évolution a changé ma façon d’aborder le leadership, car elle exige une collaboration bien plus importante entre les équipes, les disciplines et les parties prenantes. Mon conseil aux autres dirigeants est simple : ne vous isolez pas. Impliquez-vous au-delà de votre champ de compétences immédiat, tissez des relations à travers toute l’entreprise et rassemblez les gens autour de l’opportunité. »
Gabi Viljoen: « Les consommateurs (honnêtement, depuis un certain temps déjà) ne pensent pas en termes Amazon, de magasins physiques, de commerce social, de médias, etc. ; ils s’attendent simplement à une découverte et un achat sans friction, où qu’ils se trouvent. Mon conseil aux dirigeants est de repenser la manière dont leurs organisations collaborent et/ou sont structurées. Les entreprises qui s’imposeront dans le commerce moderne seront celles qui aligneront leurs équipes, leurs incitations et leur prise de décision sur une obsession pour le parcours client optimal — et non sur les canaux internes. »
Sherry Smith: « La manière dont l’IA remodèle la découverte et la prise de décision dans le commerce est l’un des plus grands bouleversements que nous observons. Les parcours d’achat deviennent plus dynamiques et condensés, ce qui signifie que les organisations doivent agir plus rapidement et collaborer plus étroitement entre les équipes. Pour les dirigeants, la clé est de rester curieux et d’encourager l’expérimentation afin que les équipes puissent tester, apprendre et s’adapter rapidement. »
Amy Wu: « Un changement qui redéfinit ma façon de diriger consiste à reconnaître que toute idée significative suit une courbe de maturité d’adoption. Les comportements évoluent souvent plus vite que les organisations ne sont prêtes à réagir, ce qui crée une tension entre l’expérimentation et la mise à l’échelle. Constatant cet écart, j’ai décidé de me concentrer moins sur des optimisations réactives à la poursuite des tendances et davantage sur le renforcement de l’infrastructure fondamentale capable d’évoluer de manière responsable au fil du temps. Mon conseil aux dirigeants est d’être honnête quant à leur position sur la courbe, d’investir dans les capacités fondamentales avant l’adoption et de diriger dans une optique de progression, et non de perfection. Le succès ne réside pas toujours dans le fait d’être le premier à agir, mais dans le fait d’être prêt lorsque la dynamique s’accélère. »
Zsuzsanna Leber-Kiss : « L'unedes grandes évolutions actuelles dans le commerce est l'essor rapide des médias de détail et de l'IA. Le rythme du changement est incroyablement rapide, ce qui m’a obligée à repenser le leadership : on ne peut plus se contenter de s’appuyer uniquement sur l’expérience. Il faut rester en mode apprentissage. Au lieu d’essayer de me tenir personnellement au courant de chaque nouvel outil ou de chaque nouvelle plateforme, je m’attache à constituer une équipe curieuse, capable de s’adapter et passionnée par l’apprentissage continu. Je leur donne les moyens de tester, de s'adapter rapidement et d'appliquer les nouvelles technologies de manière à créer un réel avantage commercial. Mon conseil aux autres dirigeants est de ne pas essayer d'avoir toutes les réponses. Instaurez une culture de la curiosité, encouragez l'expérimentation et créez un espace propice à des changements rapides et intelligents. Les dirigeants qui réussiront seront ceux qui apprendront le plus vite. »
Nous continuons à mettre en avant et à soutenir les femmes qui façonnent l'avenir des médias commerciaux.
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