Niemand fühlt sich bereit, wenn er eine Position übernimmt, die seine Karriere verändert. Aber die besten Führungskräfte machen es trotzdem.
Diese Denkweise bestimmt, was es heute bedeutet, als Frau in einer Führungsposition zu stehen, insbesondere im Bereich Retail Media. Retail Media breitet sich über verschiedene Netzwerke aus, die Datenmengen nehmen rasant zu und KI verändert die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Während die Landschaft immer komplexer wird, versuchen die meisten Teams noch immer, den Anschluss zu finden.
Genau das macht die Führungsrolle in den Wirtschaftsmedien derzeit so besonders. Sie erfordert es, sich in einem Umfeld ständiger Veränderungen zurechtzufinden und dabei selbstbewusste Entscheidungen zu treffen, ohne über vollständige Informationen zu verfügen.
Zum Abschluss des Monats der Frauengeschichte haben wir Frauen aus der gesamten Wirtschaftspresse eine Reihe von Fragen zu den Themen Risiko, Führung, KI und den aktuellen Veränderungen in der Branche gestellt.
Ihre Antworten waren sachlich, ehrlich und in vielen Fällen auffallend ähnlich.
Was ist deine Superkraft und wie hat sie dir geholfen, erfolgreich zu sein?
In jedem Gespräch kam ein Thema immer wieder zur Sprache: Gute Führung beginnt mit Selbstbewusstsein.
Wir haben jede Führungskraft gebeten, ihre Superkraft zu beschreiben und zu erläutern, wie diese ihre Führungsweise und ihre Wirksamkeit geprägt hat.
„Ich bin in einer ländlichen Gegend aufgewachsen und habe gelernt, wie wichtig es ist, zusammenzuhalten und nicht aufzugeben. Eine Gemeinschaft kann einen stärken und dabei helfen, die nötige Durchhaltekraft zu entwickeln, um jede Herausforderung zu meistern.“ – Paula Despins, Vizepräsidentin für Messung, Planung und Amazon Cloud bei Amazon
„Meine Stärke liegt darin, Menschen zusammenzubringen und Teams auf eine gemeinsame Vision auszurichten. Diese Ausrichtung stärkt nicht nur unsere interne Arbeitsweise, sondern hilft uns auch dabei, engere Partnerschaften mit unseren Kunden und Partnern aufzubauen.“ – Sherry Smith, Präsidentin, Retail Media, Criteo
„Meine Neugier, meine Belastbarkeit und meine Lernfähigkeit – ganz gleich, um welche Situation oder welches Thema es geht.“ – Nabanita Choudhury, Vizepräsidentin E-Commerce, Beiersdorf USA
„Ich schaffe bewusst Ruhe, bevor ich eine Richtung vorgebe.“– Kavita Cariapa, Head of Commerce, EMEA bei dentsu
„Offenheit – ich bin ein sehr direkter Mensch“ – Sarah Hofstetter, Vorstandsmitglied bei Campbell’s und Kenvue
„Meine Superkraft ist Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit.“– Larisa Dumitru, SVP Commerce EMEA bei WPP
„Ein einfühlsamer Umgang.“ – Catherine Marshall, Vertriebsleiterin bei Puma
„Komplexe Sachverhalte in eine für Führungskräfte verständliche Sprache übersetzen.“ – Tiffany Moen,Vizepräsidentin für digitale Dienste bei der Parallel Retail Group
„Menschen miteinander zu verbinden, ist meine Superkraft.“– Lauren Livak Gilbert, Geschäftsführerin, Digital Shelf Institute
„Alles in die Praxis umsetzen! Gebt mir ein Chaos, und ich werde es entwirren und ein funktionierendes Team, einen funktionierenden Mechanismus oder eine funktionierende Standardarbeitsanweisung auf die Beine stellen.“ – Lauren Gordon, Vizepräsidentin für AmazonbeiThe Estée Lauder Companies Inc.
„Die Kombination zweier unterschiedlicher Stärken – Weitblick und Einfühlungsvermögen – ist zu meiner Superkraft geworden.“ – Kara Rousseau, Senior-Marketingexpertin
Gab es eine entscheidende Entscheidung, ein „Ja!“ oder ein kalkuliertes Risiko, das den Verlauf Ihrer Karriere verändert hat?
In einer schnelllebigen Branche wie der Handelsmedienbranche wird der berufliche Werdegang oft eher von Momenten der Ungewissheit als von klaren nächsten Schritten geprägt. Die Führungskräfte, die vorankommen, sind diejenigen, die bereit sind, neue Aufgaben zu übernehmen, noch bevor sie sich vollkommen bereit dafür fühlen.
Wir haben diese Führungskräfte gebeten, uns von der entscheidenden Entscheidung oder dem kalkulierten Risiko zu berichten, das letztendlich den Verlauf ihrer Karriere verändert hat.
Zsuzsanna Leber-Kiss,ehemalige ChiefCommercial Officer bei Instant Pot Brands: „Nachdem ich 20 Jahre lang in verschiedenen Marketingfunktionen tätig war, wurde mir die Möglichkeit geboten, auch den Vertrieb zu leiten. Das war eine große Entscheidung. Der Schritt über das Marketing hinaus erschien mir riskant, und ich wusste, dass er mich auf neue Weise herausfordern würde. Aber ich erkannte schnell die Chance, die sich mir bot. Marketing und Vertrieb sind am stärksten, wenn sie eng zusammenarbeiten. Die Zusammenführung der beiden Teams unter einer Führung könnte das Wachstum beschleunigen, für eine bessere Abstimmung sorgen und Doppelarbeit reduzieren. Anstatt isoliert voneinander zu arbeiten, könnten wir als ein Team mit gemeinsamen Zielen agieren.“
Naomi Boonin, UK-Leiterin bei WPP Commerce: „Nachdem ich ein Jahrzehnt auf Kundenseite gearbeitet hatte, traf ich die Entscheidung, zur Agenturseite zu wechseln. Es war ein kalkuliertes Risiko, aber auch etwas, das ich schon immer tun wollte. Ich hielt es für wichtig, beide Seiten der Kunden-Agentur-Beziehung kennenzulernen und meine Kundenperspektive in die Welt der Agenturen einzubringen. Der Wechsel war manchmal eine Herausforderung, aber er hat sich als eine der besten Entscheidungen meiner Karriere erwiesen, die ich keinen Moment bereue.“
Lauren Gordon, Vizepräsidentin für den Bereich AmazonbeiThe Estée Lauder Companies Inc.: „Der Wechsel von einer Fachfunktion in eine Position auf Geschäftsleitungsebene bot mir die Gelegenheit, mein Wissen schnell über die Bereiche Marketing und Werbung hinaus zu erweitern – ich musste mich mit den Mechanismen einer Gewinn- und Verlustrechnung auseinandersetzen, mich intensiv mit den Produktions- und Verpackungsprozessen für physische Waren befassen, Transportzeiten und -kosten verstehen und optimieren sowie lernen, die Nachfrage zu prognostizieren, und vieles mehr. Ich greife jeden Tag auf das Wissen zurück, das ich während dieses Wechsels erworben habe!“
Jordyn Kimel, Senior eCommerce Marketing Manager bei Spin Master: „Nach meinem Studium an der Business School begann ich meine Karriere im Markenmanagement und ging davon aus, diesen Weg weiterzugehen. Als die Pandemie ausbrach, war ich bei einem Lebensmittelhersteller in Kanada tätig, während sich der Lebensmitteleinzelhandel rasch ins Internet verlagerte. Ich wurde gebeten, einem neu gegründeten E-Commerce-Team beizutreten, um den Bereich Retail Media und E-Commerce-Marketing zu leiten. Das war ein ungewisser, risikoreicher Schritt und ganz anders als mein geplanter nächster Karriereschritt. Mit meinem „Ja“ habe ich meinen Karriereweg verändert. In den letzten sechs Jahren habe ich E-Commerce und Retail Media als wichtige Wachstumstreiber geleitet und ausgebaut.“
Tiffany Moen, Vizepräsidentin für digitale Dienste bei der Parallel Retail Group: „Nach fast einem Jahrzehnt in meiner Karriere im Merchandising traf ich die Entscheidung, meine festgelegte Position aufzugeben und beim Aufbau einer neuen Digitalabteilung in einer kleinen Einzelhandelsagentur mitzuwirken. Das bedeutete, einen vorgezeichneten Weg zu verlassen, um etwas zu schaffen, das es noch nicht gab, und die Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen, ohne die Gewissheit zu haben, alle Antworten zu kennen. Was mich reizte, war die Möglichkeit, meinen Hintergrund im Einzelhandel einzubringen und gleichzeitig neue digitale Kompetenzen für Marken aufzubauen, die sich auf Online-Marktplätzen bewegen. Diese Erfahrung bestärkte mich in einer Überzeugung, an der ich bis heute festhalte: Der größte Vorteil im Handel besteht darin, Kompetenzen aufzubauen, bevor der Markt sie verlangt.“
Wenn du deinem jüngeren Ich einen Ratschlag geben könntest, welcher wäre das?
Die Ratschläge, die Führungskräfte weitergeben, beruhen oft auf Erfahrung und nicht auf Theorie. Sie spiegeln die Erkenntnisse wider, die sie durch Risiken, Wachstum und Momente der Unsicherheit gewonnen haben.
Wir haben jede Führungskraft gebeten, uns den einen Ratschlag mitzuteilen, den sie ihrem jüngeren Ich geben würde.
„Bleib deinen Prinzipien treu und vertraue deinem Gespür dafür, was richtig ist.“ – Laura Meyer, Geschäftsführerin von Envision Horizons
„Arbeite hart, knüpfe aber auch Kontakte, sprich offen über deine Erfolge und scheue dich nicht, das einzufordern, was dir deiner Meinung nach zusteht.“ – Nabanita Choudhury, Vizepräsidentin E-Commerce, Beiersdorf USA
„Warte nicht, bis du dich bereit fühlst. Die Chancen, an denen du am meisten wächst, sind meist diejenigen, die dir zunächst etwas zu groß erscheinen.“ – Gabi Viljoen, Vizepräsidentin und Leiterin des Bereichs E-Commerce bei Nestlé Health Science
„Sei mutig, noch bevor du dich bereit fühlst. Sei klar, sei nützlich, melde dich zu Wort und lass die Arbeit deinem Mut folgen. Und setze immer, immer auf dich selbst, denn wenn du nicht an dich glaubst, wer dann?“ – Cristina Marinucci & Jacqui Dynowski, Mitbegründerinnen und Co-Moderatorinnen des SHeCOMMERCE-Podcasts
„Wenn du alles selbst machst, nutzt du deine Zeit und deinen Wert nicht optimal. Bitte um Hilfe, laße Aufgaben auslagern, die dich auslaugen, und sag dir, dass das keine Niederlage ist – es ist unerlässlich, um in einer Führungsposition erfolgreich zu sein.“ – Brooke Doepke, COO der Voyageur Group
„Du kannst schwierige Dinge meistern.“ – Kaylee England, Vertriebsleiterin bei Ashley Furniture
„Finde frühzeitig deine Stimme und deinen engsten Kreis – dein Ehrgeiz verdient Schwung, kein Zögern.“ – Kavita Cariapa, Head of Commerce, EMEA bei dentsu
„Tu, was du liebst, und sei mutig genug, Risiken einzugehen.“ – Naomi Boonin, Leiterin für Großbritannien, WPP Commerce
„Sag zu 90 % der Dinge Ja – die interessantesten Gelegenheiten kommen selten mit einer vollkommen klaren Aufgabenbeschreibung.“ – Yara El Saadani, Senior Commerce Strategy Director, Großbritannien & Europa
„Seid selbstbewusst, meldet euch zu Wort und bringt euch ein.“ – Catherine Marshall, Vertriebsleiterin bei Puma
„In der Schule lernt man, nicht zu plagiieren – dass Kopieren ein Versagen ist; aber die Arbeitswelt lehrt uns, uns weiterzuentwickeln – auf dem Bestehenden aufzubauen, um schneller und klüger voranzukommen.“ – Amy Wu, Director of Commerce, Spark Foundry
„Folge dem, was dich wirklich begeistert, und deine Karriere wird von selbst folgen.“ – Jordyn Kimel, Senior E-Commerce-Marketing-Manager bei Spin Master
Wer oder was beeinflusst gerade deine Denkweise?
Die Denkweise von Führungskräften entwickelt sich ständig weiter und wird von neuen Ideen, aufkommenden Technologien und den Stimmen geprägt, von denen sie sich inspirieren lassen.
Wir haben diese Führungskräfte gefragt, was derzeit ihre Sicht auf ihre Arbeit und die Zukunft des Handels prägt.
„Ich kann gar nicht genug von Adam Grants Podcast‚Work Life ‘ bekommen, [und] von Elizabeth Gilberts ‚Big Magic‘ war eine entscheidende Lektüre der letzten Zeit.“ – Brooke Doepke
„‚TheDiary of a CEO‘ mit Steven Bartlett. Außerdem höre ich mir täglich Kiri Masters‚Retail Media Breakfast Club‘an, um in Sachen Retail Media auf dem Laufenden zu bleiben.“ – Catherine Marshall
„Derzeit prägtRetailgenticmeine Sicht auf die Zukunft des Handels und des Performance-Marketings.“ – Amy Wu
„Zunächst einmal unsere lieben Freunde Peter und Sri von The CPG Guys. AuchWomen in Commerce Media und dasUnfazed Collective geben uns neue Energie. Und schließlich sind Persönlichkeiten wie Melissa Burdick, Christine Foster, Clare Galvao und Diana Haussling der Beweis dafür, dass man „ganz und gar menschlich sein und gleichzeitig unbestreitbar hohe Leistungen erbringen kann“. Man muss sich nicht entscheiden.“ – Cristina Marinucci & Jacqui Dynowski
„Ich bin total begeistert von dem Podcast‚Choice Hacking‘, der von der Verhaltensforscherin Jennifer Clinehens moderiert wird.“ – Yara El Saadani
„Kunden. Kunden haben heute mehr Möglichkeiten denn je, uns mitzuteilen, was sie wollen“ – Lauren Gordon
Das Tempo des Wandels in unserer Branche ist unerbittlich. Welche Änderung haben Sie seit Jahresbeginn an Ihrem Strategieplan vorgenommen?
Das Tempo des Wandels im Handel nimmt nicht ab. Führungskräfte sind gezwungen, ihre Arbeitsweise zu überdenken – und nicht nur ihre Prioritäten.
Wir haben diese Führungskräfte gefragt, was sie in diesem Jahr an ihrer Strategie geändert haben, um mit den Anforderungen einer sich rasch wandelnden Branche Schritt zu halten.
Nabanita Choudhury: „Ich habe KI von ganzem Herzen angenommen, damit sie meine einzige echte Assistentin und eine sich schnell entwickelnde Sparringspartnerin wird.“
Kaylee England: „WennVeränderungen stattfinden, hilft es, alle mit ins Boot zu holen, wenn man sicherstellt, dass jeder das Warum versteht. Es ist auch wichtig, gemeinsam mit dem Team dabei zu sein. Wir haben kürzlich eine Strategieänderung vorgenommen, und nachdem ich das Warum erklärt habe, ist meine nächste Frage immer: Was braucht ihr von mir, um dies zu erreichen?“
Kavita Cariapa: „Im Handel ist Veränderung eine Konstante, daher muss Change Management operativ sein und darf nicht nur aus Präsentationsfolien bestehen. Es beginnt damit, die Transformation an einer echten geschäftlichen Herausforderung zu verankern, nicht an Trends, und dann eine Struktur darum herum zu schaffen: klare Zuständigkeiten, definierte Prozesse und messbare Ergebnisse. Als Führungskräfte bedeutet es, die Teams mitzunehmen, unerbittlich Klarheit über das „Warum“ zu schaffen, Prozesse sichtbar zu machen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich unsere Mitarbeiter sowohl beim Change Management unterstützt als auch befähigt fühlen, sich weiterzuentwickeln.“
Yara El Saadani:„Ich konzentriere mich mittlerweile viel stärker auf den Aufbau flexibler Rahmenbedingungen als auf starre Strategien. Anstatt zu versuchen, alles im Voraus zu planen, konzentrieren wir uns auf Strategien, die es den Teams ermöglichen, schnell zu testen, zu lernen und sich anzupassen, während wir gleichzeitig eine klare langfristige Ausrichtung beibehalten. Der Einstieg in untypische Gespräche im Handel, insbesondere in nicht-endemische Bereiche, ist meine große Veränderung für dieses Jahr.“
Laura Meyer: „Der Schwerpunkt liegt auf KI als Servicelösung, aber auch darauf, wie wir intern als Organisation agieren und wirklich versuchen zu verstehen, welche neuen Aufgaben die verschiedenen Positionen in meinem Unternehmen übernehmen werden.“
Inwiefern hat KI Ihre Arbeitsweise als Führungskraft verändert?
KI ist nicht nur ein Werkzeug zur Steigerung der Produktivität. Sie verändert die Art und Weise, wie Führungskräfte in Echtzeit an Entscheidungsfindung, Problemlösung und Umsetzung herangehen.
Wir haben diese Führungskräfte gefragt, wie KI ihre heutige Arbeitsweise und Führungsstil beeinflusst.
Gabi Viljoen: „KIist für mich zweifellos zu einem leistungsstarken Partner in Sachen Denkweise und Effizienz geworden, aber sie hat den Kern meiner Führungsarbeit nicht verändert. Mein Führungsstil war schon immer sehr praxisorientiert und menschenzentriert, und ich ermutige mein Team, ebenfalls so zu denken. Selbst in einer digitalisierten und durch KI beschleunigten Welt ist der Handel im Grunde genommen immer noch eine menschliche Angelegenheit – und Menschen sehnen sich nach Verbindung. Daher geht es nach wie vor darum, zu verstehen, wie Menschen Dinge entdecken, Entscheidungen treffen und Vertrauen aufbauen.“
Zsuzsanna Leber-Kiss: „KIhat meine tägliche Arbeitsweise grundlegend verändert: Sie hat mir gezeigt, wie ich neugierig, anpassungsfähig und offen für Veränderungen bleiben kann. Sie stellt langjährige Annahmen in Frage und spornt mich dazu an, mein Denken genauso schnell weiterzuentwickeln, wie sich die Technologie weiterentwickelt. Außerdem hat sie eine Kultur des Experimentierens gestärkt. In vielerlei Hinsicht ist KI längst mehr als nur ein Produktivitätswerkzeug – sie ist zu einem Katalysator für einen agileren, strategischeren und zukunftsfähigen Führungsansatz geworden.“
Sherry Smith: „Die KI hat deutlich gemacht, wie wichtig es ist, Teams aufzubauen, die technisches Know-how mit strategischem Denken verbinden. Als Führungskraft besteht meine Aufgabe nicht nur darin, die Technologie zu verstehen, sondern den Teams dabei zu helfen, sie in konkrete Ergebnisse für Marken und Einzelhändler umzusetzen. Die KI erweitert die Möglichkeiten im Handel, und Führungskräfte tragen die Verantwortung, sie umsichtig einzusetzen, um bessere Kundenerlebnisse und messbare geschäftliche Erfolge zu erzielen.“
Kaylee England: „Ich bin einfach sehr neugierig darauf. Ich versuche, die KI zu bitten, etwas zu tun, bevor ich mich an andere Teams wende, um zu sehen, wie sich ihre Fähigkeiten ständig weiterentwickeln. Außerdem versuche ich, meine Anwendungsfälle zu teilen, um bei anderen neue Ideen anzuregen.“
Laura Meyer: „Es hat mich in vielerlei Hinsicht wesentlich effizienter gemacht, spiegelt aber auch eine Art Jevons-Paradoxon wider – je effizienter ich werde, desto größer erscheint mir der Spielraum an Möglichkeiten. Infolgedessen nehme ich oft noch mehr Aufgaben auf mich, weil plötzlich so viel mehr möglich erscheint.“
Brooke Doepke: „Es geht weniger darum, einen perfekten Endzustand zu definieren, als vielmehr darum, Systeme zu entwerfen, die sich in Echtzeit anpassen. Wenn wir beispielsweise ein Projekt starten, können wir vielleicht nur zu 70 % definieren, wie das Endergebnis aussehen wird. Der Rest ist richtungsweisend, was uns die Möglichkeit lässt, neue KI-Fähigkeiten einzuführen und das Projekt anzupassen, um aufkommende Herausforderungen auf Markenseite während der Entwicklung zu berücksichtigen. Als E-Commerce-Agentur hängt der Wert, den wir bieten, direkt davon ab, wie schnell wir lernen und uns weiterentwickeln. Deshalb bauen wir eine Organisation – und die dahinterstehende Technologie – auf, die ständig lernt und sich selbst verbessert.“
Tiffany Moen: „KI hat den Prozess beschleunigt, mit dem Ideen vom Konzept zur Umsetzung gelangen. Aufgaben, die früher tagelange Recherchen oder Analysen erforderten, lassen sich nun innerhalb von Minuten bearbeiten. Das verändert die Rolle einer Führungskraft. Der Mehrwert liegt nicht mehr nur darin, Antworten zu liefern, sondern bessere Fragen zu stellen und Teams dabei zu unterstützen, Erkenntnisse strategisch anzuwenden. Für mich geht es bei KI weniger darum, Fachwissen zu ersetzen, als vielmehr darum, es zu verstärken. Sie ermöglicht es Führungskräften, mehr Zeit für Urteilsbildung, Strategie und Beziehungen aufzuwenden und gleichzeitig die Umsetzung schneller voranzutreiben.“
Laria Dumitru: „KI hat mich deutlich effizienter gemacht, aber nicht weniger involviert. Sie hat mir einen Großteil der operativen, sich wiederholenden Aufgaben abgenommen [und] schafft mir Zeit für die Aspekte der Führung, die tatsächlich Urteilsvermögen erfordern, wie zum Beispiel Entscheidungen treffen, die Richtung vorgeben, Kompromisse abwägen und Mitarbeiter coachen. Aber ich glaube fest an Co-Intelligenz. KI ist ein Denkpartner, kein Stellvertreter. Richtig eingesetzt schärft KI das Denken, weil sie Geschwindigkeit und Weitsicht verleiht. Die Verantwortung liegt darin, Urteilsvermögen darüber zu legen, um zu entscheiden, was strategisch sinnvoll ist, was zur Organisation passt und wofür man bereit ist, einzustehen.“
Cristina Marinucci & Jacqui Dynowski: „KI hat Führung nicht ersetzt, sondern die Messlatte dafür höher gelegt. Sie verkürzt die Zyklen für Recherche, Synthese, Planung und Dokumentation, was bedeutet, dass Führungskräfte weniger Ausreden haben, im Analysemodus zu verharren. Wir nutzen KI, um die Verarbeitung zu beschleunigen, damit wir mehr Zeit für das Wesentliche aufwenden können: Klarheit, Vertrauen, Einflussnahme und den Umgang mit Unklarheiten. Der eigentliche Durchbruch besteht darin, menschliche Zeit von der „Verarbeitung“ auf das „Entscheiden“ umzuverteilen. Die besten Führungskräfte werden KI nicht nur „nutzen“. Sie werden aufgrund der KI die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, neu gestalten und ihre Teams mitnehmen. Unser Führungsmantra war schon immer, Veränderungen anzunehmen, denn sie sind eine der drei Konstanten (neben dem Tod und den Steuern!). Zieh dich nicht zurück, gib nicht vor dem Neuen und Unbekannten auf – nimm es an, lerne daraus und mache es dir zu eigen.“
Welche Veränderung vollzieht sich derzeit im Geschäftsleben, die Sie dazu gezwungen hat, Ihren Führungsansatz zu überdenken, und welchen Rat würden Sie anderen Führungskräften geben?
Der Handel entwickelt sich schneller, als die meisten Unternehmen mithalten können. Die größten Veränderungen wirken sich nicht nur auf die Arbeitsweise der Teams aus, sondern auch darauf, wie Führungskräfte über Strukturen, Entscheidungsfindung und Wachstum denken.
Wir haben diese Führungskräfte gefragt, welche Veränderungen sie dazu zwingen, ihren Führungsansatz zu überdenken – und welche Ratschläge sie für andere haben, die sich mit denselben Veränderungen auseinandersetzen.
Larisa Dumitru: „Die größte Veränderung besteht darin, dass die Branche endlich erkannt hat, dass E-Commerce kein einzelner Kanal ist. Jahrelang wurden E-Commerce und insbesondere Retail Media wie eine reine Leistungskennzahl behandelt. Nun ist klar, dass dieser Bereich Marken, Medien, Käufer, Vertrieb, Daten, Technologie und Partnerschaften umfasst. Er durchzieht Budgets, KPIs und Berichtswege. Das bedeutet, dass Führung nicht mehr vertikal ausgerichtet sein kann. Mein Rat an andere Führungskräfte lautet: Hören Sie auf, die Komplexität wegsimplifizieren zu wollen. Commerce ist strukturell funktionsübergreifend, daher müssen Ihr Betriebsmodell und Ihr Führungsstil dies widerspiegeln. Legen Sie Entscheidungsbefugnisse frühzeitig fest, stimmen Sie sich auf Ergebnisse ab und investieren Sie überproportional viel Zeit in den Aufbau von Vertrauen über Funktionen hinweg.“ Mein Rat an andere Führungskräfte: Hören Sie auf, die Komplexität wegsimplifizieren zu wollen. Der Handel ist strukturell funktionsübergreifend, daher müssen Ihr Betriebsmodell und Ihr Führungsstil dies widerspiegeln. Definieren Sie Entscheidungsbefugnisse frühzeitig, stimmen Sie sich auf Ergebnisse ab und investieren Sie überproportional viel Zeit in den Aufbau von Vertrauen über Funktionen hinweg.“
Naomi Boonin:„Commerce durchzieht mittlerweile das gesamte Medienökosystem. Es ist nicht mehr nur ein Kanal am Ende des Trichters, sondern der rote Faden, der den Markenaufbau bis hin zum Kauf verbindet. Dieser Wandel hat meine Herangehensweise an Führung verändert, da er eine weitaus stärkere Zusammenarbeit zwischen Teams, Disziplinen und Stakeholdern erfordert. Mein Rat an andere Führungskräfte ist einfach: Schotten Sie sich nicht ab. Engagieren Sie sich über Ihren unmittelbaren Aufgabenbereich hinaus, bauen Sie unternehmensweite Beziehungen auf und bringen Sie Menschen rund um die jeweilige Chance zusammen.“
Gabi Viljoen: „Verbraucher denken (ehrlich gesagt schon seit einer Weile) nicht mehr in Kategorien wie Amazon, Einzelhandelsgeschäfte, Social Commerce, Medien usw. … sie erwarten einfach nur reibungslose Entdeckung und Kauf, wo immer sie sich gerade befinden. Mein Rat an Führungskräfte lautet, die Zusammenarbeit und/oder Struktur ihrer Organisationen zu überdenken. Die Unternehmen, die im modernen Handel erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die Teams, Anreize und Entscheidungsfindung darauf ausrichten, sich ganz auf die optimale Customer Journey zu konzentrieren – und nicht auf interne Kanäle.“
Sherry Smith: „Die Art und Weise, wie KI die Produktsuche und Entscheidungsfindung im Handel neu gestaltet, ist eine der größten Veränderungen, die wir derzeit beobachten. Kaufprozesse werden dynamischer und komprimierter, was bedeutet, dass Unternehmen schneller handeln und teamübergreifend enger zusammenarbeiten müssen. Für Führungskräfte ist es entscheidend, neugierig zu bleiben und Experimente zu fördern, damit Teams schnell testen, lernen und sich anpassen können.“
Amy Wu: „Eine Veränderung, die meine Führungsarbeit neu prägt, ist die Erkenntnis, dass jede bedeutende Idee einer Reifekurve folgt. Verhaltensweisen ändern sich oft schneller, als Unternehmen darauf reagieren können, was zu Spannungen zwischen Experimentieren und Skalierung führt. Diese Lücke zu erkennen, hat mich dazu gebracht, mich weniger auf reaktive Optimierungen zu konzentrieren, die nur Trends hinterherlaufen, und mich stattdessen mehr auf die Stärkung der grundlegenden Infrastruktur zu konzentrieren, die im Laufe der Zeit verantwortungsvoll skaliert werden kann. Mein Rat an Führungskräfte lautet: Seien Sie ehrlich darüber, wo Sie sich auf der Kurve befinden, investieren Sie vor der Einführung in Kernkompetenzen und führen Sie im Sinne des Fortschritts, nicht der Perfektion. Erfolg bedeutet nicht immer, als Erster zu handeln – es geht darum, vorbereitet zu sein, wenn die Dynamik zunimmt.“
Zsuzsanna Leber-Kiss: „Eineder derzeit wichtigsten Veränderungen im Handel ist der rasante Aufstieg von Retail Media und KI. Das Tempo der Veränderungen ist unglaublich hoch, und das hat mich dazu gezwungen, meine Vorstellung von Führung zu überdenken – man kann sich nicht mehr nur auf Erfahrung verlassen. Man muss ständig dazulernen. Anstatt zu versuchen, persönlich mit jedem neuen Tool oder jeder neuen Plattform Schritt zu halten, konzentriere ich mich darauf, ein Team aufzubauen, das neugierig, anpassungsfähig und begeistert vom kontinuierlichen Lernen ist. Ich befähige sie dazu, zu testen, schnell umzuschwenken und neue Technologien so einzusetzen, dass sie echte geschäftliche Vorteile schaffen. Mein Rat an andere Führungskräfte lautet: Versucht nicht, alle Antworten zu haben. Schafft eine Kultur der Neugier, fördert das Experimentieren und schafft Raum für schnelle, kluge Kurswechsel. Die Führungskräfte, die gewinnen, werden diejenigen sein, die am schnellsten lernen.“
Wir stellen weiterhin Frauen vor, die die Zukunft der Handelsmedien gestalten, und unterstützen sie.
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