キャリアの転機となる役割に就く際、準備万端だと感じる人は誰もいない。しかし、優れたリーダーはそれでも行動を起こす。
こうした考え方が、今日のリーダーシップを担う女性、とりわけコマースメディア分野における女性の在り方を定義づけています。リテールメディアはネットワーク全体に拡大し、データ量は増大し、AIが意思決定のあり方を変えつつあります。状況はますます複雑化しているにもかかわらず、多くのチームは依然としてその変化に追いつこうと奮闘しています。
まさにそこが、現在のコマースメディアにおけるリーダーシップの特異な点なのです。完璧な情報がない中で自信を持って意思決定を行いながら、絶え間ない変化に対応していくことが求められるからです。
「女性の歴史月間」の締めくくりとして、私たちはビジネスメディア業界の女性たちに、リスク、リーダーシップ、AI、そして業界で起きている変化について、いくつかの質問を投げかけました。
彼らの答えは現実的で率直なものであり、多くの場合、驚くほど似通っていた。
あなたの「スーパーパワー」は何ですか？また、それがどのようにしてあなたの成功につながったのでしょうか？
どの会話においても、一貫して一つのテーマが浮上しました。それは、優れたリーダーシップは自己認識から始まるということです。
各リーダーに対し、自身の「スーパーパワー」とは何か、そしてそれがどのようにリーダーシップや影響力の発揮に影響を与えているかを語ってもらいました。
「私は田舎で育ち、互いに支え合い、粘り強く取り組むことの大切さを学びました。コミュニティは人を励まし、どんな困難にも立ち向かうために必要な不屈の精神を育んでくれるのです」 Amazon 、Amazon Cloud担当バイスプレジデント、ポーラ・デスピンス
「私の強みは、人々を結びつけ、共通のビジョンの下でチームを一つにまとめることです。こうした結束を築くことは、社内の運営体制を強化するだけでなく、クライアントやパートナーとのより強固な関係を構築することにもつながります。」――シェリー・スミス、Criteoリテールメディア部門 プレジデント
「どんな状況や分野であっても、私の好奇心、粘り強さ、そして学ぶ力です」――ナバニタ・チョウドリー（バイヤースドルフUSA、Eコマース担当副社長）
「私は方向性を示す前に、意図的に静けさを生み出すようにしています」――カヴィタ・カリアパ（電通 EMEA コマース部門責任者）
「率直に言うと、私はとてもストレートな性格なんです」――キャンベル社およびケンビュー社の取締役、サラ・ホフステッター
「私の強みは、状況への適応力と回復力です」――WPP EMEA地域コマース担当シニアバイスプレジデント、ラリサ・ドゥミトル
「共感に基づく信頼関係」――キャサリン・マーシャル（プーマ、営業担当副社長）
「複雑な内容を経営層向けの言葉に変換する」――パラレル・リテール・グループ デジタルサービス担当副社長 、ティファニー・モーエン
「人と人をつなぐこと、それが私の特技です」――ローレン・リヴァク・ギルバート（デジタル・シェルフ・インスティテュート 事務局長）
「どんなことでも実践に移すこと！どんなに厄介な状況でも、それを整理して、機能的なチームや仕組み、標準業務手順書（SOP）を構築することができます。」――ローレン・ゴードン（The Estée Lauder Companies Inc. Amazon）
「2つの異なる強み――『ビジョン』と『共感力』――を組み合わせることが、私のスーパーパワーになりました」――シニアレベル・マーケター、カラ・ルソー
キャリアの進路を変えるような、決定的な決断や「よし、やるぞ！」という瞬間、あるいは計算されたリスクはありましたか？
コマースメディアのような変化の激しい業界では、キャリアの進展は、明確な次のステップというよりも、むしろ先が見えない状況の中で形作られることがよくあります。前進し続けるリーダーとは、完全に準備が整ったと感じる前に、進んでその役割を引き受ける覚悟のある人たちです。
私たちは、これらのリーダーたちに、最終的に自身のキャリアの方向性を変えることになった、決定的な決断や計算されたリスクについて語ってもらいました。
インスタントポット・ブランズ元最高商業責任者（CCO）、ズズサナ・レバー＝キス氏：「20年間にわたり様々なマーケティング職を歴任した後、営業部門も率いるという機会をいただきました。それは大きな決断でした。マーケティングの領域を超えることはリスクを伴うと感じ、自分にとって新たな挑戦になることもわかっていました。しかし、すぐにその可能性に気づきました。 マーケティングと営業は、密接に連携してこそ最大の力を発揮します。両チームをひとつのリーダーシップの下に統合することで、成長を加速させ、連携を強化し、業務の重複を減らすことができるでしょう。部門ごとに孤立して活動するのではなく、共通の目標を持って一つのチームとして動けるようになるのです。」
WPPコマースの英国責任者、ナオミ・ブーニン氏は次のように述べています。「クライアント側で10年間働いた後、私はエージェンシー側へ移る決断をしました。それは計算されたリスクではありましたが、同時に私がずっと望んでいたことでもありました。クライアントとエージェンシーの関係の両面を経験し、クライアントとしての視点をエージェンシーの世界に持ち込むことが重要だと感じていました。 転職の過程では困難な時期もありましたが、結果的にはキャリアの中で下した最高の決断の一つとなり、一瞬たりとも後悔したことはありません。」
エスティローダー・カンパニーズ社のアマゾン担当副社長、ローレン・ゴードン氏は次のように述べています。「専門職からゼネラルマネージャー的な役割へと移行したことで、マーケティングや広告以外の分野でも知識を急速に広げられる機会が得られました。損益計算書の仕組みを学び、実物の商品の製造・包装プロセスを深く掘り下げ、輸送時間とコストを把握して削減し、需要予測を行うことなど、多くのことを学ぶ必要に迫られました。 この転身を通じて得た知識を、今でも毎日活用しています！」
スピン・マスターのシニアeコマース・マーケティング・マネージャー、ジョーディン・キメル氏は次のように語る。「ビジネススクールを卒業後、私はブランドマネジメントの分野でキャリアをスタートさせ、その道を歩み続けるつもりでした。パンデミックが発生した当時、私はカナダの食品消費財（CPG）企業に在籍していましたが、食料品市場は急速にオンラインへと移行していきました。 そこで、新設されたeコマースチームに加わり、リテールメディアとeコマースマーケティングを統括するよう依頼されました。これは先行きが不透明でリスクの高い決断であり、私が計画していた次のステップとは大きく異なるものでした。しかし、その依頼に「はい」と答えたことが、私の人生の軌道を変えました。過去6年間、私はeコマースとリテールメディアを主要な成長ドライバーとして主導し、事業を拡大してきました。」
パラレル・リテール・グループのデジタルサービス担当副社長、ティファニー・モーエン氏は次のように述べています。「マーチャンダイジングのキャリアを10年近く積んだ後、私は定まった役職を離れ、小規模な小売専門エージェンシーで新たなデジタル部門の立ち上げに携わることを決意しました。それは、明確なキャリアパスから離れ、まだ存在しないものを一から築き上げ、すべての答えを持っているという確信もないまま、その結果に責任を負うことを意味していました。 私を惹きつけたのは、自身の小売業界での経験を活かしつつ、オンラインマーケットプレイスを活用するブランドのために新たなデジタル能力を構築する手助けができるという機会でした。その経験は、私が今も信じていることを再確認させてくれました。それは、コマースにおける最大の強みとは、市場がそれを求める前に能力を構築することにある、ということです。」
もし過去の自分に一言だけアドバイスできるとしたら、何と言いますか？
リーダーが胸に抱く助言は、多くの場合、理論ではなく経験に根ざしています。それは、リスクや成長、そして不確実な局面を通じて得た教訓を反映したものです。
各リーダーに、若い頃の自分に贈りたい一言のアドバイスを語ってもらいました。
「自分の信念を貫き、正しいと思うことを信じてください」――エンビジョン・ホライズンズCEO、ローラ・マイヤー
「一生懸命働くだけでなく、人脈を広げ、自分の成果を積極的にアピールし、自分がふさわしいと思うものを遠慮なく求めることです」――ナバニタ・チョウドリー（バイヤースドルフUSA、Eコマース担当副社長）
「準備が整うまで待ってはいけません。自分を最も成長させてくれるチャンスは、たいてい最初は自分には少し荷が重いと感じるものなのです。」――ガビ・ヴィルジョーン（ネスレ・ヘルスサイエンス、副社長兼eコマース部門責任者）
「準備ができたと感じる前に、勇気を出しましょう。自分の考えをはっきりさせ、役に立つ存在になり、積極的に手を挙げ、その勇気に仕事がついてくるようにしましょう。そして、常に、常に自分自身を信じてください。なぜなら、もしあなたが自分を信じなければ、誰が信じてくれるというのでしょうか？」――クリスティーナ・マリヌッチ＆ジャッキー・ダイノウスキー（SHeCOMMERCEポッドキャスト共同創設者兼共同ホスト）
「すべてを自分一人でやろうとしていては、時間と自分の価値を最大限に活かせません。助けを求め、エネルギーを消耗する業務は外部に委託しましょう。そして、これは敗北ではなく、高いパフォーマンスを発揮する役割を担うために不可欠なことだと自分に言い聞かせてください」――ヴォヤジュール・グループ COO、ブルック・ドープケ
「あなたなら、どんな困難なことも乗り越えられる。」――アシュリー・ファーニチャーの営業部長、ケイリー・イングランド
「早い段階で自分の声と信頼できる仲間を見つけましょう。あなたの野心には、躊躇ではなく、勢いが必要です。」――カヴィタ・カリアパ（電通 EMEA コマース部門責任者）
「好きなことをし、勇気を持ってリスクを冒しましょう」――ナオミ・ブーニン（WPPコマース、英国責任者）
「物事の90％には『はい』と答えましょう。最も興味深い機会は、ほとんどの場合、完璧に明確な職務内容と共にやってくるものではありません。」――ヤラ・エル・サアダニ（英国・欧州担当シニア・コマース戦略ディレクター）
「自信を持って、積極的に発言し、積極的に参加してください」――キャサリン・マーシャル（プーマ 営業担当副社長）
「学校では盗用してはいけないと教えられる――つまり、模倣は失敗だと。しかし、仕事の世界では進化が求められる――既存のものを土台にして、より速く、より賢く前進することだ。」――エイミー・ウー（Spark Foundry コマース部門ディレクター）
「心からワクワクすることに従えば、キャリアも自然とついてくる」――スピンマスター社、シニアeコマース・マーケティング・マネージャー、ジョーディン・キメル
今、あなたの考え方を形作っているのは、誰か、あるいは何か？
リーダーの考え方は、新しいアイデアや新興技術、そして彼らが学びの糧とする声によって形作られ、絶えず進化し続けている。
私たちは、これらのリーダーたちに、現在、彼らの仕事や商取引の未来に対する考え方にどのような影響を与えているかを尋ねました。
「アダム・グラントの『Work Life』ポッドキャストにはもう夢中になってしまって、[それに]エリザベス・ギルバートの 『ビッグ・マジック』 は、最近読んだ本の中で決定的な一冊でした。」 –ブルック・ドープケ
「スティーブン・バートレット氏による『TheDiary of a CEO』。また、小売メディアの最新動向を把握するために、毎日キリ・マスター氏の『Retail Media Breakfast Club』を聴いています。」――キャサリン・マーシャル
「今、Retailgenticは、私がコマースとパフォーマンスマーケティングの未来について考える在り方を形作っています。」 –エイミー・ウー
「まず、『The CPG Guys』の親愛なる友人、ピーターとスリ。また、『Women in Commerce Media』や『Unfazed Collective』からも大きな刺激を受けています。そして最後に、メリッサ・バーディック、クリスティン・フォスター、クレア・ガルヴァオ、ダイアナ・ハウスリングといったリーダーたちは、『人間らしさを貫きつつ、紛れもない高い成果を上げることができる』という事実を証明してくれています。 「どちらかを選ばなければならないわけではありません。」 –クリスティーナ・マリヌッチ & ジャッキー・ダイノウスキー
「行動科学の専門家、ジェニファー・クラインヘンズがホストを務めるポッドキャスト『Choice Hacking』に夢中です。」 –ヤラ・エル・サアダニ
「顧客。顧客は、自分たちの要望を私たちに伝える手段を、かつてないほど多く持っている」――ローレン・ゴードン
私たちの業界の変化のスピードは止まることを知りません。今年に入ってから、ご自身の戦略にどのような変更を加えましたか？
ビジネスの変化のスピードは衰える気配を見せていない。経営者は、優先順位だけでなく、事業運営そのものを見直すことを余儀なくされている。
私たちは、急速に進化する業界のニーズに対応するため、これらのリーダーたちが今年、自社の戦略をどのように変更したのかを尋ねました。
ナバニタ・チョウドリー：「私はAIを心から受け入れ、唯一無二のアシスタントであり、急速に成長する議論の相手として活用しています。」
ケイリー・イングランド：「変化が起きている時、その『理由』を全員が理解できるようにすることで、皆を巻き込むことができます。また、チームと共にその変化に立ち向かうことも重要です。 私たちは最近、戦略の転換を行いました。その『なぜ』を説明した後、私が次に必ず問うのは、『これを達成するために、私に何が必要か』ということです。」
カヴィタ・カリアパ：「コマースの世界では変化は絶え間ないため、チェンジマネジメントは単なるスライド資料ではなく、実務的なものでなければなりません。それは、トレンドではなく、実際のビジネス上の課題にトランスフォーメーションを結びつけ、その周りに明確な責任の所在、定義されたプロセス、測定可能な成果といった構造を構築することから始まります。 リーダーとしてチームを巻き込むには、「なぜ」を徹底的に明確にし、プロセスを可視化し、変化管理において支援されていると感じると同時に、自ら進化できる力を与えられていると感じられる環境を作り出すことが重要です。」
ヤラ・エル・サアダニ：「私は、硬直した戦略よりも、柔軟な枠組みを構築することに、以前よりもはるかに重点を置くようになりました。すべてを事前に計画しようとするのではなく、明確な長期的な方向性を維持しつつ、チームが迅速に試行、学習、適応できるような戦略に注力しています。特に非エンドミックな分野において、従来の枠組みにとらわれない商取引の議論へと踏み込んでいくことが、今年の私にとっての大きな変化です。」
ローラ・マイヤー：「AIをサービスソリューションとして重視するだけでなく、組織として内部でどのように運営していくか、そして社内の各役職にどのような新たな責任が生じるのかを真摯に理解しようと努めています。」
AIは、リーダーとしてのあなたの働き方をどのように変えましたか？
AIは単なる生産性向上ツールではありません。AIは、リーダーが意思決定、問題解決、そして実行に取り組む方法をリアルタイムで変革しつつあります。
私たちは、こうしたリーダーたちに、AIが現在の業務やリーダーシップの在り方にどのような影響を与えているのかを尋ねました。
ガビ・ヴィルジョーン：「AIは間違いなく、私にとって強力な思考と効率化のパートナーとなっていますが、私のリーダーシップの核心を変えることはありませんでした。 私のリーダーシップスタイルは常に実践的で人間中心のものであり、チームにもそのように考えるよう促しています。デジタルファーストでAIが加速する世界であっても、商取引の本質は依然として人間にあります。人間はつながりを求めているため、人々がどのように商品を見つけ、決断し、信頼するかを理解することが、今もなお重要なのです。」
ズズサナ・レーバー＝キス氏：「AIは、私の日々の業務の在り方を一変させました。常に好奇心を持ち、柔軟に対応し、変化を受け入れる姿勢を保つこと。AIは長年の固定観念に疑問を投げかけ、テクノロジーの進化と同じスピードで思考の幅を広げるよう促してくれます。また、実験的な取り組みを重視する文化も強固なものにしました。 多くの点で、AIは単なる生産性向上ツールの枠を超え、より機敏で戦略的、かつ未来を見据えたリーダーシップへのアプローチを促進する触媒となっています。」
シェリー・スミス：「AIの登場により、技術的な専門知識と戦略的思考を兼ね備えたチームを構築することの重要性がさらに高まりました。リーダーとしての私の役割は、単に技術を理解するだけでなく、チームがそれをブランドや小売業者にとっての具体的な成果へと結びつける手助けをすることです。AIはコマース分野の可能性を急速に広げつつあり、リーダーには、より良い消費者体験と測定可能なビジネス効果を生み出すために、AIを慎重に活用する責任があります。」
ケイリー・イングランド：「ただ、すごく興味があるんです。AIの能力は日々進化しているので、他のチームに話を持ちかける前に、まずAIに何かをさせてみて、その変化を確かめるようにしています。また、自分の活用事例を共有して、他の人たちのアイデアのきっかけになるようにしています。」
ローラ・マイヤー：「多くの点で私の効率は格段に向上しましたが、それはある種のジェヴォンズのパラドックスを反映しているとも言えます。つまり、効率が上がるほど、選択肢の幅が広がったように感じられるのです。その結果、突然、できることが増えたように思えてしまい、ついさらに多くのことを引き受けてしまうことがよくあります。」
ブルック・ドープケ：「重要なのは、完璧な将来像を定義することではなく、リアルタイムで適応するシステムを設計することです。例えば、プロジェクトを開始する際、『完成形』の70％程度しか定義できない場合もあります。 残りの30％は方向性として捉えることで、開発の過程で新たなAI機能を導入したり、ブランド側で生じる新たな課題に対応するためにプロジェクトを調整したりする余地を残しています。コマースエージェンシーとして、私たちが提供する価値は、どれだけ迅速に学び、進化できるかに直結しています。だからこそ、私たちは絶えず学び、自らを向上させ続ける組織と、それを支えるテクノロジーを構築しているのです。」
ティファニー・モーエン：「AIは、アイデアが構想から実行へと移行するスピードを加速させました。かつては数日間の調査や分析を要していた作業も、今では数分で検討できるようになりました。これにより、リーダーの役割は変化しています。リーダーの価値はもはや単に答えを出すことではなく、より良い質問を投げかけ、チームが洞察を戦略的に活用できるよう支援することにあります。 私にとって、AIは専門知識に取って代わるものではなく、それを増幅させるものです。これにより、リーダーは判断、戦略、人間関係により多くの時間を割きつつ、実行のスピードを加速させることができるのです。」
ラリア・ドゥミトル氏：「AIのおかげで、私の業務効率は大幅に向上しましたが、仕事への関与度が薄れたわけではありません。AIが業務上の反復的な負担の多くを肩代わりしてくれたおかげで、意思決定、方向性の設定、トレードオフの管理、人材の指導など、実際に判断力を要するリーダーシップ業務に時間を割けるようになりました。 しかし、私は『共知能（co-intelligence）』を強く信じています。AIは思考のパートナーであり、代理ではありません。適切に活用すれば、AIはスピードと視野の広さをもたらすため、思考を研ぎ澄ませてくれます。重要なのは、その上に判断力を重ね、何が戦略的に妥当か、組織に合致するか、そして自分が責任を持って支持できるかを決定することです。」
クリスティーナ・マリヌッチ＆ジャッキー・ダイノウスキー：「AIはリーダーシップに取って代わったのではなく、その基準を引き上げたのです。AIは調査、統合、計画、文書化のサイクルを短縮するため、リーダーが分析モードにとどまる言い訳は少なくなりました。私たちはAIを活用して処理を加速させ、人間が本来注力すべきこと――明確さ、信頼、影響力、そして曖昧さへの対処――により多くの時間を割けるようにしています。 真の突破口は、人間の時間を『処理』から『意思決定』へと振り向けることにある。優れたリーダーは単に『AIを使う』だけではない。 彼らはAIをきっかけに仕事の進め方を再設計し、チームをその変化へと導いていくのです。私たちのリーダーシップの信条は常に「変化を受け入れる」ことでした。なぜなら、変化こそが（死と税金に並ぶ）3つの不変の要素の一つだからです。新しいものや未知のものから退いたり、屈したりしてはいけません。それを受け入れ、学び、自らのものにしてください。」
現在、ビジネス界で起きている変化のうち、あなたのリーダーシップへの取り組みを見直すきっかけとなったものは何ですか？また、同じ立場のリーダーたちへどのようなアドバイスがありますか？
商取引の進化は、多くの組織が追いつくのを待たずに急速に進んでいます。最大の変化は、チームの運営方法だけでなく、リーダーが組織構造、意思決定、そして成長についてどう考えるかという点にも及んでいます。
私たちはこれらのリーダーたちに、どのような変化がリーダーシップへのアプローチを見直すきっかけとなっているのか、そして同じ変化に直面している人々に対してどのようなアドバイスがあるかを尋ねました。
ラリサ・ドゥミトル氏：「最大の変化は、業界がついに『コマースは単なるチャネルではない』と認識し始めたことです。長年にわたり、コマース、特にリテールメディアは、単なる業績指標の一つとして扱われてきました。しかし今では、それがブランド、メディア、ショッパー、販売、データ、テクノロジー、パートナーシップといった領域にまたがっていることが明らかになっています。それは予算、KPI、報告ラインの枠を超えて存在します。つまり、リーダーシップはもはや縦割りでは通用しなくなったのです。 リーダーの皆さんへの私のアドバイスはこうです。複雑さを単純化しようとするのをやめてください。コマースは構造的に部門横断的なものですから、運営モデルやリーダーシップのスタイルもそれを反映させる必要があります。意思決定権限を早期に明確にし、成果目標を一致させ、部門間の信頼構築に並外れた時間を割くべきです。」 リーダーの皆さんへの私のアドバイスは、複雑さを単純化しようとするのをやめることです。コマースは構造的に部門横断的なものですから、運営モデルやリーダーシップスタイルもそれを反映しなければなりません。意思決定権限を早期に明確にし、成果目標を一致させ、部門間の信頼構築に並外れた時間を割くべきです。」
ナオミ・ブーニン：「現在、コマースはメディアエコシステム全体に浸透しています。もはやファネルの底に位置する単なるチャネルではなく、ブランド構築から購入に至るまでを繋ぐ糸なのです。この変化により、私のリーダーシップへのアプローチも変わりました。チーム、専門分野、ステークホルダーを横断した、はるかに大規模なコラボレーションが求められるようになったからです。 リーダーの皆さんへの私のアドバイスはシンプルです。自分自身の領域に閉じこもらないでください。自分の直接の管轄を超えて関与し、社内のあらゆる部門と関係を築き、機会を軸に人々を結びつけてください。」
ガビ・ヴィルジョーン：「消費者（正直なところ、しばらく前から）は、Amazon、ソーシャルコマース、メディアといった区分で考えていません……彼らは単に、どこにいても摩擦のない商品発見と購入を期待しているのです。 リーダーへの私のアドバイスは、組織の連携方法や構造を見直すことです。現代のコマースで成功する企業とは、内部のチャネルではなく、最適な消費者体験に執着することを軸に、チーム、インセンティブ、意思決定を整合させる企業です。」
シェリー・スミス：「AIがコマースにおける商品発見と意思決定を再構築していることは、私たちが目の当たりにしている最大の変化の一つです。 ショッピングのジャーニーはよりダイナミックかつ圧縮されたものになりつつあり、つまり組織はより迅速に動き、チーム間でより緊密に連携する必要がある。リーダーにとっての鍵は、好奇心を持ち続け、実験を奨励することで、チームが迅速にテストし、学び、適応できるようにすることだ。」
エイミー・ウー：「私のリーダーシップの在り方を変えている一つの変化は、あらゆる有意義なアイデアには導入成熟曲線があるという認識だ。行動の変化は、組織が対応できる準備が整うよりも速く進むことが多く、それが実験とスケール化の間に緊張を生み出す。 このギャップを認識したことで、私はトレンドを追いかけるような事後的な最適化に注力するのではなく、時間をかけて責任を持ってスケールできる基盤インフラの強化に重点を置くようになりました。リーダーへの私のアドバイスは、自らが成熟曲線のどの位置にいるかを正直に認識し、普及に先立って中核となる能力に投資し、完璧さではなく進歩を目指してリーダーシップを発揮することです。成功とは必ずしも「先手を打つこと」ではなく、勢いが加速した時に備えて準備を整えておくことなのです。」
ズズサナ・レーバー＝キス：「現在、商取引において大きな変化の一つは、リテールメディアとAIの急速な台頭です。 変化のスピードは信じられないほど速く、それによって私はリーダーシップについて考え直さざるを得なくなりました。もはや経験だけに頼ることはできません。常に学び続ける姿勢を保つ必要があります。新しいツールやプラットフォームの一つひとつに自分一人で対応しようとするのではなく、好奇心旺盛で順応性があり、継続的な学習に情熱を注ぐチームの構築に注力しています。 私はチームメンバーが自ら試行し、迅速に方向転換し、真のビジネス上の優位性をもたらす形で新技術を応用できるよう、権限を委譲しています。リーダーの皆さんへの私のアドバイスは、すべての答えを持とうとしないことです。好奇心あふれる文化を築き、実験を奨励し、迅速かつ賢明な方向転換ができる余地を作り出してください。勝利を収めるリーダーとは、最も速く学ぶ者たちなのです。」
私たちは、コマースメディアの未来を切り拓く女性たちに引き続き注目し、支援していきます。
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