Se prevé que la inversión publicitaria en medios minoristas en Europa alcance los 31 000 millones de euros en2028¹. La oportunidad crece rápidamente, pero también lo hace el coste de cometer errores. A medida que las marcas se expanden por un mayor número de redes de medios minoristas, resulta cada vez más difícil comparar el rendimiento. Cuando falta claridad, las decisiones presupuestarias se ralentizan y se pierden oportunidades de ingresos.
- El 24 % de las marcas afirmaron que trabajaban con entre 4 y 6 redes de medios minoristas (RMN) en 2025, lo que supone un aumento respecto al 10 % del añoanterior¹.
- El 51 % de los compradores señala la fragmentación de las redes de fabricación regional (RMN) como unobstáculo persistente¹.
Para muchas marcas, el reto ya no es acceder a las redes de medios minoristas, sino cómo comparar el rendimiento de estos medios entre distintos minoristas y mercados con la coherencia suficiente como para tomar decisiones con seguridad.
El coste oculto de la fragmentación de los medios publicitarios en el sector minorista
La fragmentación de los medios minoristas rara vez se manifiesta como un único problema evidente. Y no tiene su origen dentro de tu organización, sino que parte del propio ecosistema.
No hay dos comercios que funcionen igual:
- Attribution Las ventanas varían en cada red
- Los indicadores de rendimiento no están estandarizados, por lo que lo que se considera una conversión en Amazon no se puede trasladar directamente a Walmart o Instacart
- Cada red utiliza su propio algoritmo, con su propia definición de «preparación para la venta al por menor».
- La estrategia no se puede trasladar tal cual, y los datos no encajan perfectamente si antes no hay alguien que los concilie manualmente.
Esa es la dimensión de la fragmentación que resulta fácil subestimar. Con más de 250 redes de medios minoristas en juego, el tiempo que dedican los equipos a averiguar qué elementos son realmente comparables se acumula rápidamente, y eso antes incluso de que se lleve a cabo ningún análisis propiamente dicho.
Dentro de la organización, la situación se agrava:
- La elaboración de informes se ralentiza porque los equipos tienen que determinar qué datos son realmente comparables
- Resulta cada vez más difícil actuar con confianza en materia de rendimiento cuando se utilizan diferentes métodos de medición.
- Las decisiones presupuestarias se retrasan porque los datos no están lo suficientemente depurados como para seguir adelante
- Las oportunidades se esfuman mientras los equipos siguen intentando averiguar qué significan las cifras
Pacvue denomina a ese coste organizativo «el impuesto del silo»: el lastre cuantificable que se acumula cuando los equipos, los presupuestos y los indicadores funcionan de forma aislada, lo que se traduce en un gasto ineficiente, una carga laboral y ventas en riesgo. Para obtener un desglose completo de en qué aspectos la fragmentación supone un mayor coste para las marcas, consulta «Fragmentación de los medios minoristas: el coste de los silos de datos». Este artículo se centra en la otra cara de la moneda: el modelo que utilizan los equipos líderes para comparar el rendimiento entre los distintos minoristas y actuar en consecuencia.
«El verdadero coste comercial de la fragmentación es la latencia que introduce en tu flujo de trabajo. Cuando no puedes comparar el rendimiento de los distintos minoristas en condiciones equivalentes, pierdes la rapidez y la confianza necesarias para reasignar los presupuestos de forma eficaz».
Roger Dunn, consultor principal de Retail Media & AI Consultancy
Es aquí donde el coste de la fragmentación se vuelve imposible de ignorar. En un mercado de medios minoristas que evoluciona rápidamente, la indecisión sale cara. Los equipos que mejor se desenvuelven en él están aportando mayor coherencia a la forma en que se mide, se compara y se actúa en función del rendimiento entre los distintos minoristas.
En qué se diferencian los equipos líderes de las distintas cadenas minoristas
Entonces, ¿cómo gestionan los equipos líderes esta complejidad? No intentan estandarizarlo todo. Los equipos líderes no pretenden que todos los comercios tengan el mismo aspecto. Están creando una estructura común suficiente para evaluar el rendimiento en términos comparables y actuar con mayor rapidez cuando es necesario.
Esto implica tener más claro qué es lo que realmente se puede comparar, qué indicadores son los más importantes y qué factores deberían dar lugar a una decisión presupuestaria. El objetivo no es lograr una uniformidad perfecta, sino disponer de una forma más fiable de gestionar el rendimiento entre los distintos minoristas a medida que aumenta la complejidad.
Este es el cambio que están llevando a cabo los equipos líderes:
«El objetivo no es estandarizarlo todo, sino ponerse de acuerdo sobre los indicadores y las reglas de decisión que permitan a los equipos comparar adecuadamente a los minoristas y actuar con confianza».
Roger Dunn, consultor principal de Retail Media & AI Consultancy
El modelo de estandarización entre minoristas
El Modelo de Estandarización Interminorista no está diseñado para eliminar todas las diferencias entre los minoristas. Su objetivo es crear la coherencia suficiente para que las marcas puedan tomar decisiones de inversión más acertadas, reducir las fricciones evitables y crecer con mayor control. En la práctica, se articula en torno a cuatro elementos fundamentales, y « Pacvue » ayuda a los equipos a incorporar esa estructura a su trabajo diario.
1. Acordar los indicadores clave de rendimiento (KPI) comunes
El primer paso consiste en acordar un cuadro de mando común para todas las tiendas. No se trata de añadir más indicadores, sino de tener una visión compartida más clara de los criterios que el equipo utilizará para evaluar el rendimiento, y « Pacvue » ayuda a los equipos a armonizar esa visión en todas las tiendas.
Esto empieza con tres decisiones:
- ¿Qué indicadores clave de rendimiento (KPI) son imprescindibles para todos los minoristas?
- ¿Cómo se definen esos indicadores clave de rendimiento (KPI), para que los equipos no comparen cosas diferentes bajo la misma denominación?
- ¿Qué indicadores sirven para evaluar el rendimiento y cuáles solo aportan contexto?
Sin eso, cada conversación con un minorista parte de una premisa diferente. Con ello, los equipos disponen de una base más coherente para las comparaciones y las decisiones de inversión.
2. Establecer reglas de comparación
El segundo paso consiste en ponerse de acuerdo sobre qué significa realmente «comparable» entre los distintos minoristas. Pacvue actúa como socio estratégico en ese proceso, ayudando a los equipos a desarrollar una visión más integrada del rendimiento en los distintos entornos minoristas.
Para realizar una comparación en términos comparables, es necesario tener claro lo siguiente:
- Dónde se publicaban los anuncios: en la propia página web, fuera de ella o en la tienda
- Cómo se mide el rendimiento; por ejemplo, si los anuncios eran visibles y si se ha filtrado el tráfico no válido
- Cómo se definen las conversiones y durante cuánto tiempo se atribuye a los anuncios el mérito de haberlas generado
- ¿Qué limitaciones o matizaciones en la presentación de los datos deben tenerse en cuenta antes de comparar los resultados?
Sin esas normas, los equipos corren el riesgo de comparar cifras que nunca fueron realmente equivalentes. Con ellas, resulta más fácil interpretar el rendimiento entre distintos minoristas sobre una base comparable.
3. Establecer una periodicidad para las revisiones
Un enfoque estandarizado también depende de la cadencia. Los equipos necesitan un ritmo claro para revisar el rendimiento, analizar qué ha cambiado y decidir cuándo es necesario actuar. A la hora de evaluar las RMN, los equipos dan prioridad a la presentación de informes y la transparencia (82 %), al rendimiento (76 %) y a las opciones de medición (75 %), por lo que es importante contar con una forma coherente de revisar esos factores y actuar en consecuencia.
Pacvue proporciona a los equipos la claridad necesaria para ponerse de acuerdo sobre los factores que determinan un ritmo de revisión bien definido:
- Con qué frecuencia se evalúa el rendimiento
- ¿Qué equipos o partes interesadas participan?
- ¿Qué decisiones deberían derivarse de cada revisión?
- Cuando un resultado requiere una actuación, y no solo un debate
4. Definir las normas para la toma de decisiones presupuestarias
El último elemento consiste en decidir qué debe desencadenar un ajuste presupuestario. Si no hay un consenso sobre qué indicadores son los más importantes, los equipos pueden observar el mismo cambio en el rendimiento y llegar a conclusiones diferentes. Esto ralentiza la toma de medidas y dificulta la gestión de la inversión entre distintos minoristas.
Para gestionar el presupuesto con confianza, los equipos deben saber lo siguiente:
- ¿Qué señales son lo suficientemente claras como para justificar un cambio en la distribución del gasto?
- Cuando la representación requiere más tiempo o más contexto
- ¿Quién es el responsable de tomar la decisión?
- Con qué rapidez se espera que actúen los equipos cuando cambian las circunstancias
El objetivo no es que todas las decisiones presupuestarias sean automáticas. « Pacvue » ayuda a los equipos a poner en práctica esa estructura, de modo que las decisiones presupuestarias sean más fáciles de justificar, más rápidas de ejecutar y más coherentes entre los distintos minoristas.
Cómo L’Oréal mejoró la visibilidad y el rendimiento entre los distintos minoristas
L’Oréal operaba en un panorama fragmentado de medios minoristas, en el que los datos aislados y las diferentes capacidades de los minoristas dificultaban la optimización y la elaboración de informes. Gracias al panel de control consolidado de Pacvue, que abarca a todos los minoristas, logró un seguimiento más claro de los KPI, un mayor control presupuestario y una visión más integrada del rendimiento en todos los mercados y a lo largo de todo el embudo de conversión. Esto dio lugar a:
- +40 % ROAS
- +140 % de ventas
- +53 % de pedidos de clientes nuevos en la marca
- +63 % de tasa de conversión
Lee el caso práctico completo de Publicis Media para L’Oréal para ver cómo se aplicó en la práctica el modelo de estandarización.
Para las marcas que intentan ampliar su presencia en los medios minoristas por toda Europa, cada vez resulta más difícil prescindir de ese tipo de estructura. A medida que los modelos de los minoristas siguen variando y el mercado se vuelve más complejo, la presión para tomar mejores decisiones que abarquen a distintos minoristas no hace más que aumentar.
Para conocer con más detalle cómo abordan esta cuestión los equipos líderes, descarga el informe «El coste oculto de la expansión de los medios publicitarios en el sector minorista» y descubre el modelo completo de estandarización entre minoristas, que incluye marcos prácticos y casos reales.
1 IAB Europe, «Retail Media in Europe», Retail Media Hub, consultado el 22 de junio de 2026, https://iabeurope.eu/retail-media-hub/.
