この「Pacvue 」ウェビナーでは、CPG業界向けのInstacart 広告戦略の立ち上げ方と改善方法を学び、Instacart に関する最も切実な疑問への答えを見つけましょう。
概要
Instacartの爆発的な成長に伴い、eコマース業界におけるブランド成長の機会を見極め、それを活用しましょう。このウェビナーでは、専門家が最も関心の高い10の質問に回答しながら、貴社のCPGブランドがInstacart での広告戦略をどのように開始し、磨き上げていくかについてのロードマップをご案内します。
要点
- Instacartの収益の持続可能性を分析する： Instacartの近い将来における予測される変化を可視化し、同プラットフォームを活用した長期的な成長計画を策定する。
- 成功したCPGブランドの戦略を取り入れよう：Instagramが歴史的に称賛してきたアプローチを見つけ、自社のネイティブ・プラットフォームと合わせて適応させる。
- 目標を分類して効率的なプロモーションを：
賢明なプロモ・アプローチのために、予算の統合と分割のバランスを作りましょう。 - 消費者の二重取りを避ける：
価格データを見直し、オファーやクーポンを事前に準備することで、二重払いの脅威を認識する。 - より良いパフォーマンスのために結果を測定します：
カテゴリー別のランキングを理解し、分析結果を将来の成長に役立てましょう。 - 小売業者向けの「Instacart 」優先戦略：最新の統計に基づく、効果的な広告戦略と逆効果な広告戦略をいち早くご紹介。
トランスクリプト
ジェイミー
米国の皆様、お住まいの地域によっては「おはようございます」あるいは「こんにちは」、本日はCPGブランド向けの「Instacart 」戦略をテーマとしたウェビナーおよびアナリストによる質疑応答セッションへようこそ。 本日のモデレーターを務めるのは、ジェイミー・ドゥーリーと申します。Partnering Group（略称TPG）のeコマース部門のパートナーを務めています。Pacvue とTPGが本ウェビナーを共催しています。本日は盛りだくさんの議題をご用意しており、すでに登録者の方々から多くの質問をいただいております。Instacart に関する素晴らしい話題がたくさんありますので、早速本題に入りましょう。なお、本日のイベントは後世に残すために録画されていますので、不適切な発言は極力避けるよう努めますが、100％保証はできません。 さて、ここに集まった非常に尊敬すべきパネリストの方々をご紹介します。まずは、Simple Millsのeコマース担当シニアディレクターであるトッド・ハッセンフェルト氏から始めましょう。Simple Millsは、クラッカー、クッキー、ベーキングミックス、ソフトベイクドバーのカテゴリーで事業を展開する、女性創業の急成長中の健康・ウェルネス食品ブランドです。 トッド氏は、大企業やスタートアップにおいて、実店舗およびeコマースの両チャネルでリーダーシップを発揮してきた幅広い経験をお持ちです。トム、本日このディスカッションにご参加いただき、誠にありがとうございます。
トッド
❕参加してくれたみんな、ありがとう。
ジェイミー
㊨素晴らしい。次はティム・マディガンです。彼はTPGのデジタル・コマース・パートナーで、以前はタイソン・フーズでEビジネスとEコマースのバイス・プレジデントを務めていました。また、SCジョンソンやプロクター・アンド・ギャンブルでEコマースのリーダーを務めた経歴もあります。
ティム
㊨来られて嬉しい。
そして最後に、 Pacvue の社長であるメリッサ・バーディックさんです。彼女はオンラインとeコマースのマーケティング戦略のエキスパートで、Amazon の10年のベテランであり、Amazon メディア・グループの初期のリーダーでした。Pacvue 、本日のイベントを共催していただき、本当にありがとうございます。Pacvue についても一言ご挨拶したいと思います。
メリッサ
もちろんです。お招きいただきありがとうございます。ここに参加できて、Instacart についてお話しできることを楽しみにしています。当社をご存じない方のために説明すると、私たちはAPI上に構築されたエンタープライズプラットフォーム、あるいはSaaSテクノロジーであり、リテールメディアを統合しています。つまり、Amazon 、Walmart 、Instacart 、 Target、およびアクセス可能な数多くの小売業者において、テクノロジーを活用した広告戦略を支援しています。本日はこの場にお招きいただき光栄です。「Instacart 」およびリテールメディアの台頭についてお話しできることを楽しみにしています。
ジェイミー
それでは、本セッションに先立って寄せられた「Instacart 」に関するすべての質問について詳しく掘り下げていきます。また、会場の皆様からも質問を受け付ける時間を設ける予定ですが、その前に……TPGという名前を聞いたことがない方もいらっしゃるかもしれません。TPGとは「The Partnering Group」のことで、当社は小売・消費財（CPG）分野の成長コンサルティング企業です。創業から25年以上が経過し、 45～50カ国に250社以上のクライアントを抱え、世界最大級のブランドや小売業者が、サプライヤー側と小売業者側の両面で、eコマースの売上と能力を拡大できるよう支援しています。クライアントの約3分の2はフォーチュン500企業やその他のCPGメーカーであり、小売業者側だけでなく、ご覧の通り、マイクロソフト、フェイスブック、サルシファイ、インテルなどの企業を含むテクノロジー分野でも支援を行っています。 また、「Instacart 」についてお話しするにあたり、当社について簡単にご紹介させていただきます。TPGは、ブランドがeコマース戦略を構築するだけでなく、Instacart を中心とした組織体制、コンテンツ・マーチャンダイジング、マーケティングを支援するソリューションを提供しています。さらに、ブランドがInstacart の活性化計画戦略を策定し、実行に移すお手伝いもしています。 本題に入る前に、最後に一つお知らせがあります。ウェビナー中は、皆様からのご質問をぜひお寄せください。ご質問がある場合は、Zoomのチャット欄に気軽にご入力ください。また、これから投票機能をテストするため、皆様についていくつか質問させていただきます。
では、ここにいるアマンダに、今すぐ「Instacart 」のアンケートを表示してもらいます。質問その1です。「現在、Instacart で積極的に広告を出していますか？」皆さん、自分に当てはまるものを選んでください……はい。「1年以上」です。 はい、ですが1年未満です。「Instacart 」での広告掲載を始めたばかり、あるいはまだ始めていません。そして、次に答えていただきたい2つ目の質問は、2～3年後に「Instacart」がどうなっていると思うか……つまり、「Instacart 」は成長している、衰退している、廃業する、非営利団体になる、それともわからない、のいずれかです。皆さんに偏見を持たせるつもりはありませんが、個人的には「Instacart 」が非営利団体になるとは思えません。まあ、あくまで私の個人的な見解です。私は占い師ではありませんから。
メリッサ
Ȁトッドもおそらく同意見でしょう。
トッド
そうだね。
ジェイミー
さて、3つ目の質問に移りましょう。「Instacart の最大の競合相手は誰か？」Walmart 、OPDでしょうか？Gopuffでしょうか？Doordashでしょうか？Uberでしょうか？1-800 Flowersでしょうか？それとも、上記のどれでもないのでしょうか？ちなみに、1-800 Flowersを選択肢に加えたのは私です。というのも、私が彼らの最大の競合相手として最も有力だと見ているのがそこだからです。
メリッサ
㊨また私のボリュームに問題があるようだ。みんな、できるかな💧。
ジェイミー
よし、ではまもなく投票を締め切ります。もしまだ質問に答えたい方がいらっしゃれば、チャットに自由に投稿してください。聴衆の皆さんが「Instacart 」についてどう考えているか、私たちにとって参考になります。では、アマンダ、締め切りましょう。 いいですね、それでは引き続き進めていきます。本題に入る前に、最新情報やニュースの概要を簡単に説明し、Instacart に関する基本的な知識を整理しておきたいと思います。そこで、ティムにInstacart の基礎知識の要点をまとめてもらいます。ティム、どうぞお願いします。
ティム
コロナ禍において、オンライン食料品市場全体が好調だった中、Instacart は同市場において群を抜いて明確な勝者となりました。コロナ禍の期間中、同社がオンライン食料品配送市場の総シェアの50～75％を占めるまでに成長したという報告もありました。これが、私たちが今日ここにいる理由です。Instacart は単にニュースの見出しを飾っているだけでなく、実際にCPG（消費財）や小売業のビジネスに多大な影響を与えているからです。Instacart 同社はあらゆる面で大きな成功を収め、受注数の増加、プラットフォームへの新規登録者数の増加、平均購入額の増加を実現しただけでなく、この1年間で多くの食料品小売業者をプラットフォームに迎え入れました。 私たちが特に注目しているのは、同社が食料品分野を超えて、ベスト・バイやベッド・バス・アンド・ビヨンドといった非食品小売業者まで事業範囲を拡大している点です。そして最近、ウォルグリーンが同プラットフォームに参加するという大きな発表がありました。このように、Instacart は買い物客と小売業者の双方において急成長を遂げ、全米での存在感を飛躍的に高めています。Instacart の仕組みについてあまりご存じない方のために説明すると、Instacart が提供するソリューションは、大きく分けて3つのカテゴリーに分けられます。1つ目は、従来のデリバリーモデルです。Instacart のアプリにアクセスし、お住まいの地域で参加している小売業者を通じて注文を行うと、Instacart の買い物担当者がその店舗で商品を購入し、数時間以内に自宅まで配達してくれます。 これと似た仕組みに「店頭受け取り」がありますが、小売店全体で広く導入されているわけではないため、あまり見かけることはありません。仕組みはほぼ同じで、自宅への配達ではなく、店舗へ行って商品を受け取り、車まで運んでもらうというものです。 3つ目のモデルについて、あと1分ほどお話ししますが、それは「ホワイトラベルモデル」です。これは基本的に、小売業者が自社の食料品事業をInstacart に委託し、同社に代わって運営してもらうというものです。 コストコはその典型的な例です。コストコ・ドットコムにアクセスすると、コストコの食料品セクションは実際にはInstacart によって管理されており、サイトのユーザー体験だけでなく、コストコの配送やフルフィルメント業務も同社が担っています。また、「Instacart 」アプリを通じてコストコで買い物をすることも可能です。つまり、Instacart が小売業者とのパートナーシップを通じて提供している、興味深い新しい機能、あるいは比較的新しい機能なのです。
よく聞かれる大きな疑問の一つは、「Instacart に表示される価格はどのように決定されるのか？その決定権は誰にあるのか？」というものです。その答えは、小売業者がその決定権を持っているということです。小売業者がInstacart と提携する方法は、実際には2つあります。繰り返しになりますが、このInstacart は小売業者ごとに提携の仕組みをカスタマイズしていますが、大まかに言えば、小売業者は次のように決定することができます。「オンラインでは、店舗と同じ価格を表示する」と。 財務モデルや小売業者への影響については後ほど詳しく説明しますが、基本的に小売業者は、自社に代わってフルフィルメントサービスを行うためにInstacart にも料金を支払う必要があります。したがって、小売業者が単に店舗と同じ価格をオンラインで反映させるだけのこのケースでは、小売業者はInstacart にサービス提供の対価を支払うための別の方法を見つけなければなりません。 もう一つのモデルは、小売業者がInstacart に対し、実店舗よりも高い価格設定を指示する「上乗せ価格モデル」です。このマージンによって、小売業者は自社のコストの一部を相殺し始めることができるのです。 これはあくまで一例に過ぎませんが、割増額の金額や、カテゴリーごと・商品ごとにいくら課金するかは、完全に小売業者次第であり、一般的な割増額としてはおよそ8％から13％の範囲が見られます。 これはあくまで、市場で見られる最新の動向——非常に幅広い種類の小売業者における状況や、彼らがInstacart とどのように連携しているか——を概ね捉えることを目的としています。小売業者は、Instacart とどのように提携するかを自由に選択できます。時には、パートナー企業が非常に強力なEC機能を有している場合でも、Walmartはその好例であり、先ほど触れたコストコもまたその一例です。 コストコはオンライン事業が非常に強力ですが、食料品に関しては基本的にInstacart を活用しています。パブリックスもまた、Instacart をほぼすべてのEコマース機能において、文字通りエンドツーエンドで活用している例です。
Instacart そこで大きな疑問の一つは、Eコマースがビジネスの大きな部分を占めるようになり、オンライン食品販売の重要性がますます高まっている中で、なぜ小売業者はそれを、いわばInstacart に外注するようなことをするのでしょうか？ その理由の一つは、小売業者には現時点で、Instacart やAmazon 、あるいは市場の他のどの企業に対しても真に競争力のあるサービスを提供する能力がないからです。必要なインフラを整備し、リソースを確保し、Instacart と同じくらい効率的に事業を運営することは、非常に困難です。 これは、TPGがInstacart がサービスを提供する場合と小売業者がサービスを提供する場合の手数料がどの程度になるかを評価する中で、私たちが行ってきた分析結果の平均値のようなものです。 左側をご覧いただくと、この例では、Instacart が小売業者に請求する手数料は売上高の約10％となっていますが、もし小売業者が同じサービスを自社で実施しようとすれば、ピッキングの効率にもよりますが、売上高の約14％に相当するピッキングコストが発生し、さらに小売業者が負担しなければならない配送料もかかります。
また、配送料はおよそ10ドル程度と見込んでいましたが、コストの一部を補填するための手数料がかかる場合もあり、小売業者のコストは平均しておよそ2％程度になります。 つまり、小売業者が独自に配送を行う場合の総コストは約16％になるのに対し、Instacart の手数料はわずか10％です。したがって、Instacart が小売業者にもたらすメリットは売上高の約6％に相当します。ちなみに、小売業者が自社で配送を行う場合に必要となるインフラの整備やチームの構築、その他あらゆる手間を省くことができます。 これがまさに、Instacart が急成長を遂げた主な理由の一つです。特にコロナ禍の時期、小売業者は顧客の購買行動の変化に対応するために、この分野に迅速に参入しなければならないと認識していました。では、この状況は持続可能なのでしょうか？今後どうなっていくのでしょうか？さて、それこそが、これから残りの時間で一緒に考えていきたい点です。
ジェイミー
本当にありがとうございます。とても参考になりました。私たちには、「なぜ小売業者は最終的に自分たちでこれをやらないのか？」という、非常に似たような質問が数多く寄せられています。ですから、Instacart が現在管理している500社以上の小売業者にとって、必ずしもそうなるとは限らない理由について、この説明は確かに理解を深める助けになります。 それでは、いくつかの質問に掘り下げていきましょう。おそらく最もよく寄せられる質問の一つは、「Instacartは成長していますが、その成長は持続可能だと見ていますか？」というものです。ティム、先ほどその点について触れていましたね。また、関連して、今後2～3年でInstacart はどのような方向に進んでいくとお考えですか？ まずはトッドから、どうお考えですか？
トッド
そうですね、ティムからの素晴らしい洞察とデータだと思います。「Instacart 」と持続可能性について考えると、確かにその通りで、理由は3つあります。第一に、彼らが現在のようにトレンドの先を行き続けられるか、小売パートナーよりも優れた価値を提供し、物流のトレンドを先取りできるかということです。歴史を振り返ると、「Instacart 」は常に小売業者にとって重要な局面での解決策となってきました。「Amazon 」が「Whole Foods」を買収した際、多くの小売業者が「Instacart 」に助けを求め、オンライン食料品販売の仕組みを模索しました。 さらに、昨年のコロナ禍を振り返ると、事業を急速に拡大する必要に迫られ、消費者がオンライン食料品購入を急速に普及させていく中で、Instacart が解決策として小売業者を支えました。 したがって、今後を見据えると、今年は多くの小売業者にとって「試行錯誤の年」になるだろうし、すでにそうなっていると思います。誰もが「ニューノーマル」がどのようなものになるかを解明しようとしていますが、Instacart が、マイクロフルフィルメントセンターの展開であれ、単に優れた価値の提供であれ、常に一歩先を行く限り、この分野での持続可能性は確保できると確信しています。
ブランドの視点から見ると、昨年起きた一連の出来事を受けて、Instacart がICIPレポートを作成し、ブランドに実際にデータを提供することで、その投資の真の価値を引き出そうとした点も重要だと思います。 そうしたデータについて言えば、私たちは常にすべての小売業者やパートナーからより多くのデータを得たいと願っていますが、Instacart はブランドに対して、「消費者は私たちに寄り添ってくれています。それは皆さんもご存知の通りですが、さらに、カテゴリー内でどのように差別化を図れるか、さまざまな選択肢があり、投資対効果も示すことができます」と、うまくアピールしています。 また、彼らがブランドに示せるもう一つの点は、他のプラットフォームのようにサードパーティの再販業者が一切存在しないことです。 その通りです。Instacart では、「LostBuy Box 」のような問題は発生しません。また、クリック単価（CPC）の観点から見ても、retailerdotcomやAmazon といった他社と比較して、より優れたコストパフォーマンスを実現しています。したがって、彼らがこの価値を提供し続け、ブランドへの投資を促進し、持続可能性を維持できれば、消費者視点から見ても、彼らは圧倒的な先行優位性を保っています。通常、消費者はアプリを切り替えたりはしません。 そして昨年、同社はアプリのダウンロード数でトップを獲得し、配送面でも消費者を満足させる素晴らしい成果を上げた。しかし、この状況を踏まえて、今後もユーザーを惹きつけ続けられるだろうか。Amazon プライムや、Amazon が提供するその他の特典、さらにはUberといったビジネスモデルを見てみると、Uberは配車サービスとEatsを展開しており、この分野への参入を目指し、提携を進めている。例えば、30分以内の配達を特徴とするGopuffとも提携している。 しかし、まさにInstacart らしいやり方で、同社はすでに方向転換を進めており、セブン-イレブンとの提携も、私の記憶ではここ1～2週間で拡大され、実際に30分以内の配達を実現しています。したがって、消費者との結びつきを維持し続け、ブランド視点で私が挙げたその他の要素を満たし、小売パートナーに対して常に先を行く姿勢を保てる限り、同社は持続可能だと私は見ています。
ジェイミー
㊨ありがとう。ティム、何か付け加えたいことはある？
ティム
ええ、そうですね、私もトッドの意見に賛成です。結局のところ、小売業者の戦略次第になると思います。Instacart は現在、小売業者によるプラットフォームであり、その強みは、プラットフォームに参加している小売業者の数と、トッドが指摘したように、プラットフォームに新たに加わっている消費者や買い物客の数が増え続けている点にあります。 もし小売業者が戦略的に、Instacart へのEC事業の展開を継続し、自社でEC事業に巨額の投資を行う必要がないとすれば、Instacartは今後数年間、現状のまま繁栄し続けるでしょう。小売業者にとってのリスクは、トイザらスの事例や Target Amazon の事例——同社はドットコム事業をAmazon に外注しましたが、結果としてトイザらスは事業を失い、プラットフォームから撤退した後、独自のプラットフォームを構築して やその他の主要プラットフォームに追いつくまでに Target 数年を要した。プラットフォームから離脱した後、独自のプラットフォームを構築し、Walmart やその他の主要プラットフォームに追いつくまでに。したがって、私にとっての疑問は、小売業者が当面の間、Instacart に自社の顧客体験を委ね続けるのか、ということだ。 これは私にとって大きな疑問です。一方で、Instacart は小売業者にとって極めて価値の高い巨大な買い物客プラットフォームを保有しています。これが両者の対比です。もしInstacart から離脱すれば、現在オンライン食料品購入を求めている膨大な数の買い物客を見捨てることになります。彼らは依然として貴社のブランドに留まるのでしょうか、それとも単に別のInstacart 参加小売業者に移ってしまうのでしょうか。これが、彼らが直面している戦略的な課題なのです。
ジェイミー
なるほど、その質問について少し掘り下げてみましょう。これまで小売業者がどのような動きをするかという観点から話してきましたが、数ヶ月前のニュースでは、Instacart が自社独自のマイクロフルフィルメントセンターを開設する可能性があるという見出しが多く見られました。多くのブランドや提携小売業者は、一体どういうことなのかと疑問に思っていたのではないでしょうか？ 彼らは既存のパートナーシップをすべて解消し、独自の独立系オンライン小売業者になろうとしているのでしょうか？そこで、この話題をパネリストの皆さんに投げかけたいと思います。皆さんのうちお一人には、その件に関する情報をお持ちだと承知しています。Instacart の現状はどうなっているのでしょうか？また、今後数年間でInstacart はどのような方向に向かうと予想されますか？
トッド
これはあくまで推測に過ぎないと思います。内部情報などなく、すべて憶測の域を出ませんが、Instacart は、自社で食料品チェーンを展開するつもりはなく、パートナー企業と協力していきたいという姿勢を非常に明確にしています。こうした点について議論する際、Kroger が取り組んでいることがよくわかると思います。他にも、自動車用品店や生地店、さまざまなマイクロフルフィルメントセンター（MFC）など、異なる形態を試している企業があり、素晴らしい実験と学びが行われています。 小売業者の視点から、その解決策を見出す企業は出てくるでしょうか？ もちろんあります。すべての企業がそうなるでしょうか？ おそらくそうはならないでしょう。あらゆる主要地域に、すべての小売業者向けのマイクロフルフィルメントセンターを設置するには、十分な土地がないでしょう。ですから、私が述べたように、ホールフーズの買収からコロナ禍を経て、MFCネットワークやコンクリートポート、それに伴う物流コストをInstacart が小売パートナーと交渉し、彼らにとっての解決策となることが、次のステップになる可能性は十分にあると思います。 それら以外では、例えばいくつかの脅威についても考えてみましょう。これもあくまで推測ですが、ギグエコノミーにも注目する必要があります。それがどのように定義されるのか、そして現在のまま定義された場合、Instacart やパーソナルショッパーなどのギグワーカーは誰の従業員にもならないでしょう。では、ギグワーカーは一体どれほどいるのでしょうか？ すでにUberやLyftがドライバーを確保するために入社ボーナスを支払わざるを得なくなっている状況が見られます。また、小売業者についても、独占契約のようなものが登場するのでしょうか。今年中に起こることはないと思いますが、Instacart やその競合他社を例に挙げると、小売業者が特定の企業を抜き出して、その企業との提携のみを目的とした交渉を試みるような動きが出てくるのでしょうか？ 繰り返しになりますが、こうした事態は起こらないと思います。Instacart は迅速に方向転換できることを証明していますが、マイクロフルフィルメントといった物流運営の側面が、次のステップとして注目されるのではないでしょうか。
ティム
その点について少し補足させてください。トッドは、コスト要因と、それらをいかにしてより効率化するかについて話しているのだと思います。小売業者が引き続き検討を重ねる中で、「Instacart に外注すべきか、それとも自社で行うべきか」という問題があります。 先ほど私が示した計算を思い出してください。Instacart がコストを削減できればするほど――つまり、コスト要因の最適化やMFC（中央集荷センター）でのピッキング効率化を通じて――彼らはより競争力が高まり、自社で対応しようとする小売業者に比べて優位に立つことになります。その差はますます広がり続け、小売業者の各拠点にとってはますます大きな課題となっています。ですから、私はどうしてもこれを自社でやり遂げたいのです。
ジェイミー
いいですね、ありがとうございます。では次の質問に移りますが、その前にまとめとして、Instacart が今後2～3年の間に非営利団体にはならないという点で、皆の意見が一致していることを確認しておきます。皆からそう聞きました。いいですね。では次の質問です。「Instacart と提携する上で、CPG企業にとって最適な戦略とは何でしょうか？」この点について詳しく掘り下げていきましょう。 商品設定やコンテンツの観点から、また組織構造の観点から、どのように戦略を構築すべきか、さらに誰が実際にInstacart の責任者となるべきか、そして共同事業計画についてといった質問がありました。それでは、まず商品設定とコンテンツから始めましょう。その観点から、Instacart と連携する最善の方法は何でしょうか？
トッド
ブランドとして、Instacart を、多くの小売業者やパートナーと同様に捉える必要があると思います。重要なのはコミュニケーションです。商品の登録についても、 これについても同様です。新商品が発売される場合、第一に、Instacart を通じてUPCコードを小売業者に提供し、彼らが認識して自社側で設定できるようにする必要があります。しかし、小売業者との連携においてはオムニチャネルの観点からも考える必要があります。もちろん、小売業者は店頭販売用に自社システムで設定を行いますが、Instacart に情報を通知し、システム上で公開できるようにするため、バックエンドでの作業も行う必要があります。 そうしないと、商品が実際に店舗に入荷してから6～8週間も待たなければならない可能性があります。したがって、新商品の情報共有と同様に「Instacart 」についても検討し、先手を打っておくことが重要です。
コンテンツに関しては、画面上でのコンテンツの重要性は非常に高いと思いますよね。買い物客がそれを見る中で、Instacart はつい先日、コンテンツライブラリを発表しました。これにより、ブランドはPDP の各部分におけるコンテンツの管理や、画像の更新、タイトルの更新をより細かく行えるようになります。 PIMプロバイダーや各種サービスを経由する方法も依然としてあり、小売業者も引き続き管理権限を持つことができますが、Instacart が提供する新しいコンテンツライブラリを活用してブランド自身がコンテンツの変更を行えるようになれば、より効率的になると思います。また、Instacart で多くの新しいブランドや新製品を探している消費者にとっても、より明確なコンテンツが表示されることでコンバージョンにつながり、関係者全員にとってメリットがあるでしょう。 また、システム構成やコンテンツの観点から考えると、プロモーションについても検討すべきだと思います。具体的には、「実店舗でプロモーションを実施する場合、それがオンライン体験にどのような影響を与えるか、そして二重の利益（ダブルディップ）が得られる可能性があるか」という道筋をたどる必要があります。確かにその可能性はあり、実際に起こり得ますが、消費者の視点に立って考える必要があると思います。画面上で購入するのと、店頭の棚から購入するのとでは、少し感覚が異なるからです。
メリッサ
↪Cf_200D ⽒私は、トッドの指摘するセルフサービス機能について付け加えたいと思います。これは、すべてのプラットフォームで見られることですが、これをより多くのブランドの手に委ねることで、人々が運命をコントロールすることができるようになり、より多くの機能性や特徴を持つようになると思います。広告を出す際に、広告を出したいSKUが用意されていないことがあります。トッドが提供してくれた、リスティング広告を利用できるようにするためのヒントを得ることも良いポイントです
ジェイミー
素晴らしい、素晴らしいですね。では、この会話の流れで、組織構造について、そして「Instacart 」を中心にチームをどのように構成すべきかについて話しましょう。聴衆の方から、誰がこれを担当すべきかという質問が寄せられました。というのも、これは実に多くの小売業者に関わる問題だからです。ショッパーマーケティングでしょうか？ それともEコマースのセンター・オブ・エクセレンスでしょうか？ それとも営業チームでしょうか？ メリッサさん、この点についてどうお考えですか？他の組織では、Instacart を最終的に管理・主導するために、チームをどのように構成しているとお見受けになりますか？
メリッサ
この質問に対する答えは、組織によって大きく異なるため、常に難しいものです。トッドさんと同じように、あなたの組織は機動性が高いので、自分たちにとって最も役立つような形で体制を整えることができると思いますが、大規模な消費財（CPG）企業では、そのような体制を構築することはできません。この質問への答えは、多くの事柄に当てはまる答えであり、つまり「あなたの組織にとって最も効果的な方法は何か？」ということです。 昨年、コロナ禍の影響でInstacart が突如として台頭してきましたが、担当部署が定まっていなかったため、ある種の混乱が生じ、結果としてeコマースチームが対応することになったのです。現在、誰がこれを担当すべきか、あなたが挙げた部署のどれかが適任なのか、と検討が進められていますが、結局のところ、 正直なところ、組織内で誰が担当するのが最も適しており、最も効果的なアプローチが取れるか、ということです。これは、より伝統的なCPG企業とは異なり、純粋なEC専業企業の場合や、それを最も適切に管理・運営できる組織に委ねられる場合もあるでしょう。しかし、トッドさん、御社では誰が担当しているのでしょうか？御社にとって最も効果的なのはどちらでしょうか？ これは、トッドさんの会社のような企業と、より伝統的な大手CPG企業との違いを示す一例です。
トッド
そうですね、メリッサ、私も同感です。この件に関しては、万人に当てはまる解決策なんてありません。 私たちの場合、私がSimple Millsに入社したのは2020年4月、コロナ禍の真っ只中でした。当初はInstacart がショッパーマーケティングチームに所属しており、すでに提携関係は築かれていました。しかし、数ヶ月が経過し、Instacart での検索や特集商品の重要性、PDP やコンテンツの分析、そして消費者の視点から物事をどう捉えるべきかを検討した結果、最終的に私の直属のEコマースチームへ業務を移管することになりました。移管する際、 その際の考え方はこうでした。製品は実店舗から提供されるものの、購入は画面上で行われる。棚から取り出されるものの、購入は画面上で行われる。Simple Millsではeコマースはマーケティング部門の管轄ですが、このInstacart は単なるAmazon 以上の存在であり、Instacart は組織をつなぐ触媒としての役割を果たしていました。 私たちはこれを、「誰の功績が評価されていないか」という視点ではなく、「この新しい世界において、いかにして消費者とつながっていくか」という観点から捉えました。そこで、営業部門や財務部門を含む異なる部門の間に架け橋を築く必要がありました。なぜなら、「この費用をどのように賄うのか」を明らかにしなければならなかったからです。 繰り返しになりますが、売上高は営業部門から生み出されますが、Instacart を活用すれば、そうした対話を進めることができると思います。まさにご指摘の通り、機敏に対応することが重要です。当社の規模であろうと、より大規模な多国籍企業であろうと、Instacart をきっかけとして、こうした架け橋を築き、対話を進めるべきだと思います。何もしないで足踏みし、「誰が管理権限を持つのか」「どの予算から捻出するのか」といったことに時間を費やしすぎると、 それに過度に時間を費やせば、先駆者としての優位性を失い、そのカテゴリーで先陣を切る機会を逃すことになり、結果として事態はさらに悪化するでしょう。
メリッサ
ええ、付け加えるなら、これはその質問の少しひねった形になるのですが、私は当社の技術をライセンス契約している多くの代理店と仕事をしているからです。しかし、代理店の視点から言えば、Instacart に取り組んでいるのは誰かという点に関して、 私たちが観察しているのは、リテールメディアの有料検索を担当する主体において、かなりの統合が進んでいるということです。代理店側では、パートナー数が少ないほど良く、すべてを一か所に集約できるのが理想的であり、まさにその傾向が見られます。つまり、単一の窓口を持ち、これらすべてのプラットフォームにわたる状況を把握できる担当者がいることは非常に役立ちます。それは時間の節約になるだけでなく、管理を行う担当者にとってもメリットがあるからです。 つまり、これはトレンドとして捉えられており、すべてのリテールメディアを一か所に集約することで、スケールメリットも得られるという状況です。
トッド
そうですね。ブランド側の観点からも、それは素晴らしい指摘だと思いますし、私も同感です。そうすることで、ブランドとして予算をより柔軟に運用し、消費者の動向に合わせて対応できるようになります。つまり、「小売業者は1、2、3、そしてInstacart で、次の四半期はこうする」と決めてしまうのではなく、より迅速に方針を切り替えることができるのです。 一般的な検索や注力商品向けの予算枠として設定し、週ごと、日ごと、月ごとに変更することも可能です。消費者の動向や見られるトレンド、さらにどのチャネルから最も多くのデータが得られているか、フィードバックが得られているかといった要素に応じて調整できるわけですから、そうですね、私も同感です。それは賢明なアプローチだと思いますし、多くのブランドがそうしているのを見て嬉しく思います。
ティム
私たちが直面している課題は、通常「トレード」と関連付けられる予算と、「マーケティング」の予算が別物であるという点です。Amazon は、「ショッパー」「マーケティング」「トレード」とは何かという新たな議論を巻き起こし始めました。Instacart は、その複雑さをさらに増幅させているようなものです。というのも、実際には小売業者を通じて販売を促進しているように感じられ、それはどちらかといえばトレードレベルの活動だからです。 一方で、Instacart には数多くのマーケティング戦術が存在するため、ある程度の混乱を招いていると思います。最も重要な点は、まさに皆さんがおっしゃっていた通り、「どのような業務を行うべきか」、そして「組織内の誰が、またどのパートナーが、その業務を効果的かつ効率的に遂行するのに最も適しているか」という点です。ですから、組織としての意思決定は、まさにこの点を基に行うべきだと考えます。
トッド
ええ、でも「Instacart 」を単にファネルの最下流向けのサービスだとだけ見なしてはいけません。彼らはデリバリーキャンペーンを展開しており、毎週約20のブランドを取り扱い、「15個買えば5個無料」といったキャンペーンも行っています。営業チームと話し合ったり、評価したりする際に、「ねえ、 売上を伸ばし、棚の商品をより多く売り切りたいのはもちろんですが、認知度も高めたいのです。こうした施策を、店舗内での販促費の選択肢としても検討し、『ハロー効果や後遺症はあるか？ そして、これに対して何を得られるのか？』と問う必要があります。 また、デリバリーキャンペーンの素晴らしい点は、従来のTPRやクーポンなどとは異なり、実際に価格を引き下げる必要がないことです。これにより、他の取引先におけるチャネルコンフリクトを軽減できる可能性がありますよね。 ですから、全体的な目標について、より広い視野で議論する必要があります。「Instacart 」やその他の施策を、単にファネルの最下流（コンバージョン）として捉えるのではなく、認知度向上の側面も考慮し、さらに、セールやTPRがもたらすのが単なる「購入の前倒し」に過ぎない場合、それはむしろ「後遺症」に他なりません。ブランドとしての究極の目標を達成するために、これらの施策をそれぞれどのように評価すべきでしょうか？
ジェイミー
それは、次の2つの質問へとスムーズに繋ぐ素晴らしい導入ですね。具体的には、「ブランドは、小売業者Xで展開しているプロモーションがInstacart にも確実に表示されるようにするには、どのようにプロモーションに取り組むべきでしょうか？」そして、その逆の観点として、「消費者が、いわば『二重に特典を受け取る』ことができないようにするには、どのように対応すべきでしょうか？」
トッド
ええ、そうですね。Eコマースの観点から言えば、Simple Millsの場合、オンラインプロモーションはあまり行わない傾向にあり、検索対策にはより重点を置いています。ただ、 すでに展開しているキャンペーンや、対象となるブランドについて、プロモーションに取り組む際は、他の小売業者を扱う場合と同様に、重要なのはコミュニケーションです。そのプロモーションを実施する小売業者と話し合い、Instacart に表示されるかどうかを確認し、もしコントロール権があるなら、表示させたいかどうかも検討すべきです。 また、Instacart と相談し、露出を増やしてキャンペーンを後押ししたいかどうか、何かできることはないか確認することも考えられます。 「ダブルディップ」を防ぐにはどうすればよいか、というご指摘についてですが、正直なところ、私には分かりません。ティムなら別の方法を知っているかもしれませんが、必ずしもその選択肢があるとは限りません。本当に綿密な話し合いをしてそれを防ぐことができない限り、店舗での販売と並行して、例えばInstacart でのみプロモーションなどを実施する場合、ダブルディップが発生する可能性を想定しておく必要があると思います。
もう一つの点は、これはある意味「ダブルディッピング」の一種なのですが、店舗でのプロモーションを評価する際、小売業者によって状況は異なりますが、実際に棚から購入された分と、画面から購入された分を区別して把握する必要があるということです。というのも、価格設定を行う際、 例えば、その割引がInstacart には表示されず、店舗限定だった場合、ドリンクプロモーションの平均価格や、プロモーション変更前の価格、そしてマークアップの変動などを考慮する必要があります。そのため、価格設定データをより緻密に分析し、「二重計上」とは言いたくありませんが、オンライン価格の違いやオンラインでの「ダブルディップ」を誤って捉えないように注意する必要があります。
ティム
そうですね、そこでの微妙な違いは、小売業者がInstacart に掲載する内容を決定し、どのオファーをInstacart 経由で転送し、どのオファーを転送しないかを決めるという点です。繰り返しになりますが、これはトッドによる素晴らしいアドバイスでした。小売業者と話し合い、彼らがこれらのオファーを転送するかどうかを理解しておく必要があるということです。Instacart に関しては、クーポンを活用する場合、4つの戦術があります。これについては後ほど詳しく説明しますが、その一つがInstacart 専用のクーポンです。これを活用する場合、Instacart のポリシーとして、小売業者が独自のオファーを提示している場合、その上にクーポンを重ねて適用しないというルールがあります。 つまり、Instacart にはその方針が定められています。トッドが指摘したように、クーポンが重ねて適用された事例は確かにあったと思いますが、Instacart に連絡すれば、その問題は再び解決されるはずです。重ねて適用しないことが彼らのポリシーだからです。
Instacart ジェイミー
プロモーションから広告へと話題を移しますが、これらは明らかに密接に関連しています。私たちが提携しているクライアントの多くは、すでに小売業者向けの広告・マーケティング予算を確保していますが、現在「Instacart 」を検討する中で、「二重支出を避けるにはどうすればよいか」「Instacart 向けの追加広告費をどこに予算化すべきか、あるいは既存の予算を再配分すべきか」といった疑問を抱えています。 では、ブランドとしての予算を、Instacart と各小売業者のネイティブプラットフォームの間で、どのように連携させていくべきでしょうか？
トッド
ここで私が一言申し上げたいのは、よく考えてみると、結局はあのデータの話に戻ってくるということです。第一に： 消費者を追跡し、消費者がどこにいるかを把握することです。現在、Instacart や他の小売業者における消費者の動向は把握できていますが、ブランドとしては、社内で資金提供元がどこであるかに応じて、投資対効果（ROI）や新規顧客獲得数（New to Brand）を示せる必要があります。また、自社のカテゴリー内で勝てているか、競合他社に打ち勝てているかを見極める必要があります。 ですから、Instacart での広告について考える際には、同社が提供するあらゆる選択肢を包括的に検討すべきだと思います。注目商品や、先ほど触れた配送プロモーションなどがありますし、他にもテスト中の機能があるかどうかを確認し、異なる広告戦略の一環としてそれらを活用することも検討できるでしょう。 重要なのは、資金配分を調整したり、資金源を特定したりしようとする場合（例えば、Instacart と、いわゆるネイティブ小売プラットフォームとの比較など）、必ずしもこの点を検討する必要があるわけではないということです。むしろ、資金はFacebookから来るのか、Googleから来るのか、あるいはiOS 14.5やクッキーの終焉など、現在進行中のあらゆる動向から来るのか、 これについてはまた別の機会にお話しできますが、もしブランド内の広告において、それらの領域の効率性や効果が十分でない場合は、Instacart とネイティブ小売プラットフォームを比較検討し、オンライン食料品分野内だけでプッシュやプルを行うのではなく、より広い視野で検討する必要があるかもしれません。
メリッサ
そうですね。それに付け加えるなら、現在、人々は「Instacart 」にも、まさに「Amazon 」や「Walmart 」と同じように予算を割り当てているのが実情です。ですから、これは単なるもう一つの選択肢だと考えてください。つまり、買い物客がいる場所だからこそ、そこに予算を投じるべきですし、そこで成果を測定できるのです。こうした新しいプラットフォームのメリットの一つは、先駆者優位性があり、CPCが低いことです。 LinkedInにこの素晴らしいグラフを投稿しましたが、初期段階ではCPCが50セントでした。プラットフォームが成熟し、競合他社がすべて参入してCPCが3ドルになるよりも、50セントのCPCでテストを行うほうがはるかに有利です。ですから、早期に参入してテストを行い、学び、自社にとって何が効果的かを突き止めることが極めて重要です。しかし、本質的にはInstacart を「買い物客がいる場所」と捉え、独立したプラットフォームとして展開しているのです。 また、各リテールメディアプラットフォームにはそれぞれ独自のニュアンスがあります。そのため、Instacart で何が効果的かを見極め、戦略的なプレイブックを構築することが重要です。例えば、Instacart では特定の店舗地域を選択できないため、全商品ラインナップを広告に出稿し、利用可能な店舗では在庫ありとして表示されるようにする必要があります。 このように、各プラットフォームには学習・理解・構築すべき細かい点が数多く存在しますが、Instacart を独立した存在・プラットフォームとして捉えることを強くお勧めします。なぜなら、買い物客はあらゆる場所に存在するため、適切な場所で彼らを捉える必要があるからです。 さらに素晴らしい点として、Pacvue が掲げるビジョンは、これらすべての小売プラットフォームをポートフォリオとして管理できることです。例えば、Walmart では平均販売単価（ASP）の低い商品がより高いコンバージョン率を示すことがわかっています。そのため、そのポートフォリオを選んでWalmart のトップに表示させ、Instacart では何がより効果的かを把握する必要があります。多くの企業から、Instacart ではコストコのクラブSKUや、売上高の高い商品、あるいはクラブSKUが最も良い成果を上げているという声が寄せられています。ですから、広告においては、そうした点に重点を置いて取り組むべきです。
メリッサが今話してくれたことは、今後3年間でCPGの組織に最も大きな影響を与えることでしょう。ブランドは、小売であろうと非小売であろうと、デジタルであろうと関係なく、オンライン化されるすべての支出を把握し、それをポートフォリオとして扱う必要があるということです。最も洗練されたプレーヤーがこのような動きを見せている。
トッド
その点について言えば、そのうちの1つについては、 これは単にオンラインだけの話ではありません。Instacart のようなサイトであろうと、ここにいるような経験の浅い小売業者であろうと、特にInstacart のような消費者が集まる場所において、そこで成果を上げれば上げるほど、棚からの販売数量が増加し、SKUの合理化にもつながりやすくなります。オンラインでの取り組みによって、店舗スペースを維持あるいは拡大できるほか、消費者がオンラインで検索して店舗を訪れ、購入するといった流れも生まれます。つまり、これこそが真のオムニチャネルアプローチなのです。 他にもいくつか挙げるとすれば、広告戦略の観点からですが、ファーストプレイス・オークションとセカンドプレイス・オークションの違い、それぞれのメリットとデメリットを把握する必要があります。Instacart やセカンドプレイス・オークションについてです。 先ほど触れたCPCに加え、Instacart ではキャンペーンの設定方法として2つの異なるオプションが用意されています。「インプレッション最大化」を選択すれば、予算に応じて、最高の落札率と、画面上部（above the fold）への表示頻度を最大限に高めることができます。しかし、より「テスト＆ラーニング」的なアプローチを取りたい場合や、予算が限られており効果を証明する必要がある場合は、「ペース配分」オプションも利用できます。 ですから、こうした微妙な違いをすべて検討し、ティムやメリッサが指摘した点も踏まえて、これらすべてを比較検討し、それぞれの長所と短所を見極める必要があると思います。
ジェイミー
その点について触れたところで、ブランドはInstacart において、自社の取り組みが成功しているか、あるいは良好な成果を上げているかをどのように測定しているのでしょうか。ご存知の通り、セルフサービスプラットフォームでは小売業者ごとのレポートを個別に抽出することはできないからです。
トッド
ええ、その一因は、Instacart が昨年7月だったと思いますが、Instacart のショッパー・インテリジェンス・プラットフォーム、通称ICIPを立ち上げたことにあると思います。これは、支出割合に応じて毎月受け取れるレポートで、公平な仕組みになっています。私たちのような小規模なブランドは、大手食品メーカーの競合他社ほどの予算がないかもしれませんが、売上に対する支出割合に応じて、このレポートへのアクセスレベルが異なります。 これらのICIPレポートからは、Instacart での総売上高（検索経由かどうかにかかわらず）だけでなく、Instacart を初めて利用した新規顧客の数、1カゴあたりの商品数、当社の製品の売上高が前年比・前月比で増加したか減少したかといった情報も把握できます。 在庫切れの状況も確認できます。Instacart out of stock の便利な点は、最初のout of stock が表示されるだけでなく、代替商品が別のSimple Mills製品だった場合（私たちの場合はまさにそうでした）や、完全に販売機会を逃してしまった場合なども確認できることです。ただし、小売業者ごとのデータは提供されておらず、Instacart もその点については非常に明確にしており、そのような詳細なレベルの情報は得られません。しかし、彼らは 8つか9つの異なる地理的地域（Geo-regions）について確認できると思います。そこでは、売上の大部分がどこにあるか、特定の地域で業績が好調か否かを確認できます。さらに詳細かつ緻密に分析したい場合は、Instacart のパフォーマンスがリストの最下位にある地域があるかもしれません。そこでは、ショッパーマーケティングへの投資増や、異なるTPR（販売促進費）の適用など、様々な対策を検討できるでしょう。 そこで確認することができます。これがICIPの基本的な使い方だと思いますが、Instacart との関係によっては、同社のデータチームは成長を続けたいと明確に表明しており、その姿勢は実績としても示されています。 私は常に彼らからより多くのデータを引き出したいと思っていますが、例えば自社のSKUがカテゴリー内でどの位置にランクされているかといったことも確認できます。私たちは、当社のパンケーキ用SKUが「Instacart 」内でどの位置にあるか把握しています。クラッカーやクッキーといった全体的なグループを見て、成長率の面で競合他社を上回ったかどうかを確認することも可能です。これらは、社内で「はい、 売上高や前年比成長率はあるが、カテゴリー内での当社の位置づけはこうであり、SKUの順位はここにある」と説明できるようになります。また、他のプラットフォームでは、さまざまなキーワードに対する「シェア・オブ・ボイス（Share of Voice）」ランキングが提供され始めているため、Instacart 上で他のブランドと比較して優位に立っているかどうかを示し、その投資を正当化する方法がますます増えてきています。
ジェイミー
ありがとう、トッド。さて、ティム、そのアプローチを踏まえて、ちょっと急な質問になるけど、クライアントの中には小売業者と直接取引する別の方法を見つけたケースもある。小売業者に直接アプローチして、Instacart での販売を依頼するという、いわば「岩を坂の上へ押し上げる」ような取り組みについて、少し話してもらえるかな。
ティム
ええ、その通りです。つまり、小売業者との協力関係次第で、Instacart を通じて売上高の一定割合を獲得できるようになります。私が最も効果的だと感じたのは、小売業者が「Instacart は自社のビジネスにおいてそれほど大きな割合を占めておらず、むしろ自社のECプラットフォームの方が重要だ」と実際にアピールしている場合です。 ですから、Instacart への支出をその小売業者の特定のプラットフォームへとシフトさせるべきです。これは興味深い力学であり、三角測量のように分析を始めるための興味深い方法です。「なるほど、つまり私のビジネスのこの割合がInstacart を経由しているということか」と。それだけのことです。重要な指標に関して私が他に挙げられるのは、これらのレポートを通じてシェアや浸透率を把握できるという点だけです。私にとって、それこそがブランドにとっての究極の成功指標だと思います。 プラットフォームは絶好調で、成長ぶりは驚異的です。いずれにせよ、その数字は素晴らしいものになるでしょう。ROAS については、計算方法の性質上、かなり寛大なattribution が適用されるため、11対1といったように数字が巨大に見えることがあります。紙に書き出すと気分は最高ですが、実際には、 本当に11対1の成果が出ているのか、それとも単に、オーガニック検索ではなく有料検索のキーワードがクリックされているだけなのか。したがって、シェアやカート投入率を活用して、ビジネス全体の実際の動向を把握する必要があります。こうした戦術は確かに効果があり、適切な予算を投じれば成果が向上することも確認していますが、データをもう少し深く掘り下げて分析する必要があるでしょう。
ジェイミー
素晴らしい、ありがとうございます。それでは、聴衆からの質問をいくつか受け付ける前に、最後の質問に移ります。Pacvue が主催するウェビナーですから、デジタル広告の戦術について触れないわけにはいきません。 そこで、このテーマに関する最後の2、3つの質問ですが、ブランドに試してみることをお勧めする主な広告キャンペーンの種類は何でしょうか？また、Instacart プラットフォーム上で最も成果を上げているキャンペーンはどのようなものですか？では、メリッサさん、まずあなたからお願いします。クライアントにとって特に効果的だと感じられるキャンペーンにはどのようなものがありますか？
メリッサ
ええ、有料検索広告、つまりキーワードベースの広告は本当に効果的ですね。これらのトラフィックがどこから来ているのかを理解することが重要で、いくつかカテゴリーに分けられます。 そのカテゴリーとは、「閲覧」「リピート購入」「購入忘れ」「検索」で、他にもう一つあるようなものです。クリック数と売上の大部分がどこから来ているかというと、何と言っても「検索」が第一で、次に「リピート購入」です。ですから、これらトップ3の枠に入るには、多くの場合、有料広告を活用することになります。 これが「Instacart 」プラットフォームの優れた点の一つであり、「Amazon 」プラットフォームと同様、非常に柔軟性が高く、競合他社を凌駕して競争力を発揮できるため、費用を投じてトップ3の掲載枠を確保することが可能です。その見返りとして得られるのは、顧客のカート内にある「再購入候補リスト」に確実に掲載されることですが、 これはCPG（消費財）カテゴリーにおいて、顧客にリピート購入を促す「流動的な金」のようなものです。そのため、一部のブランドはこれを「顧客生涯価値（CLV）」の観点から捉え、ROAS （顧客獲得単価）とは対比させて考えています。特にこのリピート購入は、検討すべきもう一つの指標となります。だからこそ、有料広告と自然検索の関係性が非常に重要であり、実際にショッピングカートに入ること自体が同等に重要になるのです。
Jamie
素晴らしい。ティムもこの件に関して見解を持っていることは知っている。実際にスライドがいくつかあります。彼らはおそらく、勧めるべき戦術とそうでない戦術について良い仕事をしてくれるでしょう。
ティム
そうですね、メリッサの指摘はまさに的を射ていると思います。それが「フィーチャープロダクト」ですね。断トツのナンバーワンです。 私は、所属する会社でも、その後クライアント先でも、これら4つすべてを試す機会がありました。コンバージョンという観点から言えば、間違いなく大きな効果をもたらします。メリッサが指摘した通り、即時の検索を促進するだけでなく、商品をカートに入れることにもつながります。Instacart では、買い物客の大多数がそこから次の購入プロセスを始めるのです。 2つ目はクーポンに関するものです。先ほども少し触れましたが、Instacart のプラットフォーム上でクーポンを展開している場合、 は表示を抑制してしまいます。そこで、小売業者が独自のオファーを推進したい場合、これもまたコンバージョン率の向上に大きく寄与します。次のスライドに進み、残りの2つの戦術についてお話ししましょう。コンバージョン率の向上を目指すなら、最初の2つは間違いなく有効です。 配送プロモーションについては、優先順位を少し低く設定しました。他のプラットフォームに比べてコストが高いため、一定の商品幅が必要です。通常、4～5つのSKUを対象に、Xドル以上購入で送料無料といった形で機能するため、費用対効果が低く、配送プロモーションを本当に採算の合うものにするには、かなり幅広い商品ラインナップ、あるいは数社のパートナーとの提携が必要になります。確かに成果は出ますが、 私自身、この施策に関しては結果がまちまちだったため、優先順位を少し低く設定しています。そして最後がメディアです。繰り返しになりますが、EC売上という観点からビジネスを拡大しようと考えている場合（これは私が常にInstacart に取り組んできたアプローチですが）、他の戦術の方がコンバージョン向上において優先度が高くなります。 この手法も、確かに有効です。消費者が購入意欲の高まっているタイミングでアプローチできるため、その観点からは優れたメディア掲載と言えます。しかし、全体的な広告費の配分を検討した結果、コンバージョンの促進や、先ほど述べた他の戦略に重点を置くため、優先度は低めに設定しました。
